中国目前的软件企业大多是中小企业，其中大多数是项目企业。中小企业最需要提高项目管理水平，而这类企业往往最缺乏项目管理。中小企业是指以软件或系统为主要业务的50人以上、300人以下的企业。PMO也就是说，项目管理办公室是项目企业中管理和协调项目的机构。那么，如何建立适合企业本身的呢？PMO呢?以下是笔者的工作总结供大家分享。

第一阶段，提出概念，成立组织

一切开始都很困难，许多组织结构的改革面临着权力的重新分配。如果我们必须从一开始就建立一个全面的项目管理PMO，恐怕会遭到大家的一致反对。而且没有那么多合格的项目经理来说服大家。所以要低调开始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。这个时候PMO，使用现有人员兼职，不干涉任何项目或增加人员。这样，阻力就会很小，在这个时候PMO，又有什么用呢？

首先，PMO统一每个人的外部文档模板，发送给各部门，所有的外部文档，同时交付给客户，必须由PMO存底备份将为今后规范项目流程奠定坚实基础。

其次，组织培训，财务宽松的公司，可以请专业讲师培训实际项目经理人员，财务相对紧张的公司，可以找到企业项目管理实践经验丰富，理论强的员工培训他人，提高所有项目管理水平，同时，PMO下一步是在思想上铺平道路。

第三，计算项目成本。请注意，此时只是会计，而不是项目评估。每个公司都可能有一个项目评估计划，不要随意改变。在这里，只计算项目的真实成本和收入，总结会计方法。

通过这个阶段PMO运营，至少可以产生几个方面的影响，文档齐全，不怕人带走知识，提高项目管理水平，总经理可以了解项目的成本和效益。

这阶段的PMO，经理最好由总经理或总工程师担任。人员可以调动原行政人员负责文件的收发和保存，调动项目管理水平高的人员进行模板制作、培训、成本核算等工作。PMO虽然它已经是一个正式的组织，但没有正式的人员，没有办公空间，条件很差，但它可以让每个人都觉得他在公司的项目中发挥了一定的作用。很容易得到每个人的支持和认可。一些小公司实际上可以做到这一点。

第二阶段，建立项目管理流程，监控及辅助项目进行

有第一阶段的基础，PMO你可以进入第二阶段。此时，应建立相应的办公空间，固定部分办公人员，因为中小企业熟悉项目管理人员较少，经常担任重要职位，如技术经理或营销经理，或管理更重要的项目，因此，此时不能变成PMO固定人员应该继续兼职，但实际上是PMO核心人员。

在这个阶段，PMO主要功能包括以下几个方面：

1.在总结多个项目的基础上，规范项目管理流程，提出适合自己公司的项目管理流程，并分发给各部门，但此时不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理，提出问题和意见。由于文档模板是根据流程设置的，在执行过程中不会与流程有太大偏差，但同时灵活，易于修改。

2、项目管理工具培训，选择适合企业的项目管理软件，培训项目经理，使其能够使用该软件。Project2003，首先，项目经理可以学会使用单机版，随着使用的普及，逐渐过渡到全员使用网络版。

3、工程过程监控，此时只监控，不管理，通过使用工具软件，PMO可以监控到

项目管理的细节，但此时，更多的是监控项目进展，随时核算项目成本，PMO并不参与项目过程的管理。在监控过程中，总结经验，修改项目管理的流程。

4、辅助项目经理，提出建议。让项目经理有更好的时间、成本、质量意识。

通过这一阶段的实施，企业或从项目管理的混乱中逐步摆脱出来，尤其是作为高层，可以随时掌握每一个项目的进展情况。作为项目经理，开始有进度控制、成本控制等意识，管理水平会有明显提高。

很多企业得PMO到这个阶段就可以了，要根据自己企业的情况进行判断。

第三阶段，协调管理各项目，管理项目经理

该阶段，PMO主要有几下职能：

1、针对项目选派项目经理，由项目经理对项目总负责，可以有效地避免各部门推诿，扯皮等现象。而且，由于项目经理相对专业，可是使项目质量提高。

2、控制项目进度，项目经理直接向PMO经理汇报。

3、根据公司的战略协调各项目的资源。

应该设置真正的项目经理职位，授予通过前两个阶段，确实对项目管理有一定认识，并且可以实际进行运用的员工。这一阶段是中小企业PMO相对较高的阶段，此时，PMO应该成为企业中比较重要的部门，对项目管理具有实际的权限。我认为，大多数中小企业到达这一阶段后，就可以实现比较良好的项目管理。通过职位的正式任命，可以使他们成为PMO的真正员工，而原部门的工作成为兼职。