引言

大型项目实施信息管理是利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高施工、管理和决策的效率和水平，提高项目的经济效益和竞争力的过程。随着信息技术的发展，传统金字塔项目组织结构的缺点暴露出来：机构臃肿、管理重叠、部门分割、标准化严重，对外部环境变化响应缓慢；中间管理功能过剩，减缓信息流通速度，造成信息扭曲；第三，忽视和抑制组织成员自身的发展，缺乏沟通和集体凝聚力[1]。在信息技术渗透和影响越来越大的时代，大型项目只能适应信息管理的特点和发展趋势。

1 我国大型工程项目组织结构的现状

1.1 大型工程项目的特点

大型工程项目是指核电站、航天工程、大型钢铁企业、石化企业、地铁工程、水利水电枢纽等具有投资大、投资主体多样化、周期长、专业技术水平要求高、项目管理复杂、组织协调困难等特点的工程项目。

（1）项目周期长，参与单位多，需要多方合作。大型项目的建设周期达到几年甚至十年以上，可能有数百家参与单位。因此，施工过程中产生的信息量和信息处理非常繁重。如果缺乏有效的信息沟通方法和手段，项目参与者必然会淹没在广阔的信息海洋中。一方面，它会导致不必要信息的过载，另一方面，它会导致有效信息的短缺，严重影响项目的顺利实施。

(2)工程建设项目对专业技术水平的要求逐步提高，施工难度加大。随着现代工程建设项目规模的不断扩大，项目相关部门和单位交互的信息量更加细致具体，施工技术难度和质量要求不断提高，信息处理的准确性不断提高，信息的交流和传递越来越频繁，建设项目信息管理的复杂性越来越突出，项目的组织形式必须能够适应这一变化。

（3）项目参与单位分散，需要信息共享和统一管理。大型工程项目的成功建设需要大量的外部资源，参与单位的地理分布可能是跨省、市甚至跨国的。例如，相当多的大型项目委托外国设计师事务所参与设计或由外国供应商提供材料和设备。由于项目参与者位于不同的地理区域，可能有不同的管理习惯和组织文化背景，他们需要在项目建设中进行大量的信息共享、协调和沟通，必须标准化和标准化管理，建立完整的组织规则和程序。

(4)投资规模大，资源需求大。在大型项目建设过程中，消耗的人力、物力、财力惊人，如德国统一的铁路改造项目、香港新机场项目、三峡项目等。，消耗了几千亿元。资源的购买、分配和利用会产生大量的指令信息。只有加强信息沟通协调，才能最有效、平衡、经济、灵活地利用各种资源。

对于大型项目，随着项目生命周期的启动、规划、实施、项目文件、报告、合同、照片、图纸、视频等信息，使项目信息管理的效率和成本直接影响其他项目管理的效率、质量和成本。因此，如何有效、有序、有组织地管理项目全过程的信息资源是现代项目管理的重要环节。

1.2 目前大型工程项目的组织结构模式

1.2.1 寄生项目组织结构模式

寄生式项目组织结构模式又叫多线形项目组织结构模式。主要特点是按功能实行专业分工。每一个专业部门领导和项目经理，都有权在自己的职责范围内向相应的专业人员发出指令。因此，专业人员除了接受部门领导的指令外，还须接受项目经理的指令如图1所示。

1.2.2 自主式项目组织结构模式

自主式项目组织结构模式即建立一个完全独立的机构来实现一个项目的各个目标，这个机构必须承担所有的项目任务，某种程度上允许项目在承担必要责任的基础上有全部的自主权，如图2所示。

1.2.3 矩阵式项目组织结构模式

矩阵式项目组织结构模式通常适用于专门进行项目实施和管理的企业，或进行一个特大型项目的实施，适合于大中型勘察设计单位的项目运作过程。矩阵式组织结构有许多不同的形式，在图3所示的模式中，仍然保持专业部门线性组织的基本原则。矩阵组织结构既包括横向管理，又包括纵向管理，纵列与横列交叉。纵向为不同的专业部门，横向为不同的工程项目。各专业部门的专业人员分别按工程项目分工，接受各工程项目的项目经理领导。

1.3 现行大型工程项目组织结构功能分析

传统的组织理论R 1.3 现行大型工程项目组织结构功能分析

传统的组织理论是由亨利 法约尔(H.Fayol)和马克斯 韦伯(M.Weber)在本世纪初所奠定的，强调的是分工和集权，结果导致了层层繁复、等级森严的“金字塔”结构。上级和下级各层权力联成了一条条“等级链”，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。随着组织规模的日益庞大，管理层次也逐渐增多，结果出现了高、尖、细的锥型结构。过多的管理层次不仅影响了信息在各层传递的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层部门加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。例如一项研究表明，企业董事会的决定经过五个等级后，信息损失平均达80%。其中，副总裁这一级的保真率为63%，部门主管为56%，工厂经理为40%，第一线工长为30%，职工为20%[3]。

目前，大型工程项目建设的组织环境———各个项目参与方之间的组织形式大多数是高耸的金字塔型的线性组织结构。由于其层层繁复和缺乏横向联系等特点，结果必然导致层层的纵向沟通方式。就上述三种组织形式具体评价分析见表1。

2 信息化管理应用的组织结构保障

理查德 L 达夫特在其著作中指出，组织无效的特征有以下3种：一是决策制定迟缓或者决策质量不高;二是组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应;三是组织内部明显过多的冲突[4]。其中第一个特征主要是由于信息传递和信息沟通不充分或决策者负担过重，第二个特征主要是由于各个部门和职位间协调不够，第三个特征主要是由于责权不明以及各个部门性目标不能有效地汇总成整体组织目标。在新型组织结构下，信息技术能够支持充分的信息传递和信息沟通，使高层能够容易地掌握第一手资料，使战略级目标能够完整迅速地传递到组织内部各成员。信息技术能够支持程序化决策的决策权下放，缩短决策到实施的传递链，提高决策执行的效率;信息技术能够降低协调的需求强度，降低协调成本，在组织内部形成有效的自主管理;在技术层面为组织结构变革提供保障，并降低新型的组织结构产生组织无效的可能性。

但是，不是有信息技术就一定能避免新型组织结构无效。除了要具备一个科学的管理平台和信息平台以支持整个组织内部协调运作以外，要保证这种组织能够高效运作，员工必须要确立“自主人”的地位，并且有较强的参与意识、自觉