20项目管理办公室于90年代初（PMO）开始出现PMO只能提供很少的服务和支持，更多地用于控制项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。近年来，随着项目集成和系统管理的迫切需要，PMO这一主题再次被强调和重视。一般来说，项目管理办公室主要承担开发、支持、控制和运营职能，提高企业项目组织管理的效率和效率，逐步发展和形成组织项目管理体系，确保项目成功率的提高和组织战略的有效实施。

PMO通常不是决策机构，而是项目决策的支持机构和项目管理的服务机构。PMO功能和服务根据组织规模和管理目标呈现多样性。PMO有以下职责：一是为项目经理和项目团队提供行政支持，如产生各种项目报表；二是最大限度地集中项目管理专家，提供项目管理咨询和咨询服务；三是将企业的项目管理实践和专家知识整理成一套适合企业的方法论，在企业内传播和重用；四是为企业提供项目管理相关技能的培训；五是直接参与具体项目，重点支持重点项目。

一、虚拟团队的概念

虚拟团队是基于工程建设项目管理的共同目标，将地理分布或独立于法律的企业、机构和个人采取的合作形式。虚拟团队成员以各自的核心竞争力参与横向和纵向合作。对于第三方来说，他们是统一的组织，共同实现资源共享、互补优势和有效合作，通过高度自律和高价值取向共同实现团队的共同目标。虚拟团队的成员组合不是基于母组织的结构，而是基于处理任务所需的能力。根据任务处理的需要，合适的人员将与母组织分离，并将其组合成动态时间有限的虚拟团队。

二、引入虚拟团队概念的意义

业主项目管理组织的优势可以通过引入虚拟团队的概念来实现：

（1）虚拟团队打破了人才就业和使用的组织边界，在一定程度上摆脱了业主组织内部人才资源的限制，使组织能够跨地区、跨组织、跨时空，拥有广泛的外脑库，为组织提供更广泛、更全面的人才资源。

（2）虚拟团队由许多灵活、敏捷、多技能、多专业的工作团队组成。参与者凭借自己的专业知识或特殊经验，借助知识共享、信息共享和技术共享，实现资源共享和互补优势。

（3）虚拟团队可以补充原始的固有资源，企业不再需要增加对任务的额外投资，因此虚拟组织可以使他们更集中地利用固有资源来发展自己的主导业务。

（4）虚拟团队的组织原则与金字塔层组织相反，从集中到分权，从层次到扁平，从法律、制度控制到社会控制和共享意愿的意识形态控制，从精细分工到易于外包的企业流程分工，从机械功能部门组合到有机工作团队组合。虚拟网络组织架构设计可以提供水平、平行甚至多向重叠的连接，并可以提供科级组织无法提供的东西——水平连接。

三、PMO构建

基于虚拟概念的项目管理办公室（PMO）项目团队的母体结构可以是传统的层次结构，但其虚拟团队不是基于母体组织的结构，而是基于项目管理的需要和处理任务所需的能力。合适的人员将与母体组织分离，并将其组合成动态时间有限的虚拟团队。来自不同项目参与者的人员带来不同的互补知识，产生新的知识，最终在业主母体组织中相对独立的项目管理办公室积累项目管理知识。任务成功完成后，业主项目管理团队的核心管理人员可以成立为业主项目建设的项目建设的永久组织，但机构的专家成员以虚拟团队的形式移动

状态集成是变化和不稳定的。虚拟团队解散后，团队成员返回原来的母亲组织。项目管理办公室的岗位设置可包括项目办公室主任、项目经理、项目指导员、项目控制师、项目计划师、方法论专家、图书管理员/文档管理专家、关系经理、行政支持协调员、沟通协调员、问题解决和变更控制协调员等，并履行不同的岗位职责。

通过PMO虚拟组织的建立为多项目管理的支持和协调服务奠定了坚实的组织基础，将企业从传统的组织管理模式引入科学专业的项目管理组织环境，迈出了进一步建立企业组织级项目管理体系的开拓性一步。项目管理办公室是项目管理技术应用的倡导者，符合项目管理组织网络、社会化、虚拟化的发展趋势，需要与企业相结合PMO的组织实践，努力构建更加成熟的组织管理模式适应项目管理需求。