现在建立了许多项目型企业PMO，但据我所知，很多公司都有PMO还处于名无实的阶段。你为什么这么说？因为我们公司成立10年了PMO，刚开始组建PMO虽然成立了，但我们公司没有人知道该怎么办PMO，但不能玩PMO相信很多公司都在成立PMO和我们当年一样，我们不知道如何建立它PMO，成立后，我不知道如何运作，所以这些公司只成立了一个名字PMO机构不能真正发挥作用PMO的作用。

那么，什么样的PMO才是真正对企业有用的呢？这里有一个我们公司PMO和大家分享一下这个例子，也许你看完这个例子就会明白。

我们公司的PMO成立十年后，有三个人。PMO部门经理。我们的主要职责是定期收集所有项目的进度信息，然后向总经理提交项目的总体情况报告。这项工作看起来并不难，但实际上很容易被项目经理抵制，因为我们需要项目经理填写项目报告，这将增加他们额外的工作负担。我公司所有项目经理均由各职能部门直接管辖，绩效考核由其部门自行进行，因此在收集项目报告的过程中存在诸多困难。项目经理说：我们还没有时间填写这些‘无用的表格’。在这件事上，我们与负责产品线的部门经理沟通，效果并不理想。部门经理说：他们说的是对的。他们真的很忙。公司人手紧张，客户对项目进度的要求非常紧迫。他们每天加班，真的没有时间填写表格。当他们忙于这段时间时，我让他们填写。

当时，我们认为这是因为他们不理解我们工作的重要性，所以我们去找总经理来推广它。后来，总经理授权我们部门掌握每个项目经理的一定数额的月度奖金。我们还简化了项目报告模板。如果项目经理未能按时支付月度报告，我们将扣除工资。两个月后，部门经理直接来找我们，建议我们将奖金扣除改为奖金，否则团队不容易携带。所以我们改为奖金，但仍有一些项目经理不能按时支付报告。发生了什么事？项目报告也简化了，激励制度也有了。还有什么缺失？所以在11年下半年，我们在公司进行了大规模的调查PMO三个人一个接一个地与一线项目经理沟通，调查，最终发现客观问题，是项目经理太忙，他们不仅为客户实施项目工作，而且为公司内部项目报告，两个工作冲突，他们选择做客户工作，当然，非常正确和无可挑剔。

但他们为什么这么忙呢？通过这项调查，我们发现公司许多项目经理管理能力不足，项目规划能力需要提高，风险意识不强，导致项目总是发生事故，许多项目经理成为消防员，这是他们总是很忙的根本原因。在发现了这些情况后，我开始考虑我们PMO该怎么办，书上说PMO我们应该为项目和项目经理服务，但我们把它放在一边PMO定位为监管部门，不是帮助项目经理，而是让项目经理更忙PMO显然对公司毫无价值。

这个发现让我很害怕，但也有点微弱的兴奋，因为我发现除了收到项目报告，我们PMO也可以做很多工作，可以有更大的价值，提高项目经理的管理能力是我们迫切需要做的事情之一。因此，我们联系了培训机构，对项目管理的总体框架、启动和项目计划、项目风险、质量管理、过程监控和项目管理软技能进行了三次培训：团队、沟通和协调。经过培训，改进仍然相当明显。在培训过程中，我们还与梁光华先生一起负责培训PMO

的问题进行沟通，慢慢也理清了我们公司及PMO存在的几个问题：

职能单一（收报告和做培训），未完全起到PMO的作用。

项目管理体系流程不清、组织分工不明确、工作未作细化分解、里程碑未明确设置。导致计划不准确、可执行性不好，以及执行和推进不顺利等问题。

难以寻求管理层和部门支持,领导和下属之间、涉及各部门之间对管理思路、管理模式理解不一致。

缺乏标准的项目管理文档制度、模板。

项目汇报和监控未完全上正轨，汇报和监控制度和具体操作有待优化。

考核激励制度过于简单，缺乏项目经理分级认证体系。

我们PMO人员的意识和技能也需要提高。

当这些问题摆在面前之后，我发现我们要成功运作一个有价值的PMO，还有很长的路要走。我们决定借助外力来推动公司对项目管理的重视，并且开始真正意义上的项目管理体系建设。于是我们在12年继续邀请梁老师来辅导我们的PMO运作和项目管理体系建设。我们公司先做了一次企业项目管理能力成熟度测评——PMeva，然后根据测评报告和调研，我们定制了一系列的培训和辅导课程。

这些课程从组织和体系层面帮助我们公司标准化了从项目立项、计划到项目汇报和监控的运行管理模式，并且帮助我们完善PMO职能，让我们的PMO从监控者变成了项目经理的支持者。

在个人操作层面，咨询机构帮助我们编制了《企业项目管理流程和规范》、《范围变更表》、《项目规划书》、《问题/风险分级对照表》、《项目验收评审报告》、《项目月报》、《项目总结报告》等流程、文档模板，在编制报告之前，咨询机构对我们的一线项目经理进行了深入的调研，在编制过程中，也不断地征询了他们的意见，所以这些报告编制出来之后，非常受我们一线项目经理的欢迎，后来的工作中也给他们带来很多帮助。另外，我们建立了初级的项目经理分级认证体系，这让项目经理的职业发展有了清晰的轨道，对他们的工作也有很大的激励作用。

经过这一系列培训辅导之后之后，我们PMO的工作走上了正规，PMO部门的价值也获得了项目人员的认可，项目经理的项目管理能力和沟通能力也得到了提高，公司的项目整体成功率也确实有了提升。看到这些变化之后，我觉得还是很有成就感的。

PMO在国内还处于发展阶段，很多公司的PMO都刚刚起步，公司管理体系不完善，PMO知识和技能不足，这都是很普遍的情况，假如公司在准备组建或者刚刚开始运营PMO的时候找不到方法，第一个原因可能是你们还没有真正弄清楚公司的项目管理情况，这需要PMO走到部门经理、项目团队的位置去了解；第二则是缺少必要的知识和技能，这可以借助外力来快速提升。我举的我们公司PMO发展的这个例子，应该有一些普遍的借鉴意义，希望多少能给大家一些帮助。