内容提示：福建工业设备安装有限公司于2003年成功实施ERP未来，2008年，福建建工集团总公司开设了集团级信息化改造传统建筑企业战略实施项目，旨在提高集团的控制能力。经过一年多的努力，集团内的下属已完成97.5%的组织信息全面启动和使用，业务内容涵盖房地产开发、国内外工程管理等业务部门。信息系统的成功启动和使用加强了福建工业的业务基础管理，为集团未来的发展奠定了坚实的基础。

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为了提高福建工业集团对下属企业的管理控制，降低企业运营成本，提高抗风险能力，加强业务基础管理，改变传统建筑企业的广泛管理增长模式，提高集团的核心竞争力，福建工业从2008年7月开始ERP实施信息系统建设战略工程。信息化建设包括集团级网络建设、硬件系统配置、ERP 软件信息系统的实施、数据导入和员工培训于2009年底完成了最后一批下属组织的推广和启动。到目前为止，福建，福建工人的所有下属单位都实现了信息管理，包括97个.5% 管理组织，98.5% 财务账簿和工程业务管理纳入 E R P在信息管理系统中，信息系统的全面实施从根本上改变了集团内广泛的基本业务管理。

一、集团 ERP 信息化系统建设的总体情况

1 集团网络建设

建立了 福建工程IP 技术集团级 VPN 数据传输、视频监控VOIP北京、南京、重庆、南平、漳州、福州等下属单位通过 形成了以总部为中心的广域网络SDH 光纤专网连接总部，全球项目部通过互联网 V P N 接入系统的方式。

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根据现有管理组织的实际情况，以及对下属公司信息管理的要求和 ERP 由 建立了系统软件运行环境的需要ERP 数据服务器、应用服务器、测试服务器、共享存储设备、光纤交换机B I 由应用服务器、报表开发服务器等组成的硬件系统。

3 软件选择

福建工人 ERP 基于 的信息系统购买了 Intranet 开放式结构的甲骨文（ORACLE )应用管理软件，结合国内房地产销售的实际情况，购买本地化销售管理软件，聘请 IBM 公司通过优化集团业务管理需求和客户化发展，实施咨询，引进先进的管理理念，改造传统企业，实现业务、财务、管理一体化的控制需求。

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福建工程正在实现 ERP 信息系统在房地产开发、工程项目、合同、成本、进度、工资、员工、资金、收付管理等功能的基础上，进一步开发了集团控制报表系统，满足了客户的具体业务需求，提高了集团级领导对下属管理控制的可视化。

5 建设信息人才队伍

通过 ERP 信息系统的实施和在线支持，福建工程初步培养和建立了多个业务部门和计算机专业发展骨干人才团队，培养了管理、计算机信息系统配置、核心管理团队，为集团信息系统的下一步升级、维护和扩展奠定了坚实的基础。

二、信息化建设覆盖面

1 信息化建设总体框架

福建工程建立了集团控制-业务-财务一体化信息控制系统，实现了管理报表-业务-财务报表的有机集成和无缝链接。实现了管理的可视化(见图 1 )。

2 ，业务覆盖面

福建工人 ERP 信息系统涵盖投资、预算、债权债务、房地产销售、成本、工程项目、合同、材料采购、国际工程承包、财务、资金和人力资源管理（见图2 和表1）。

3 ，流程管理

福建工人 ERP 信息化建设实现了集团控制-业务管理-财务管理一体化(如图 3、图 4)。

3.基础业务管理信息化实施的改进成果

根据集团的管理要求，

ERP 系统建成后，利用 IT 技术对44 个管理点进行比较大的改善。其中有 9 5 ％的管理改进点固化在 ERP 的管理流程中（见图 5）。

四、ERP 建设的重要成果

从管理改善点可以看出，福建建工 ERP 系统的建设对集团基础业务管理的加强作用是明显的，信息化的实施取得的重要成果归决如下：

1、提高了集团的管控水平：ERP的实施凝聚了集团高层领导与业务骨干的集体智慧和丰富的管理经验，制定了34 张集团管控报表1040 个指标，建立了集团管控平台。可以对下属公司各项经济指标的下达、执行过程、完成情况进行实时跟踪，对集团决策和风险监控将发挥重要作用。

2、规范了财务管理制度：由于集团的业务板块多、分布区域广，不同业务板块、不同区域公司的财务管理制度的统一，一直是集团企业财务管理的难点，通过信息化的实施，从根本上解决了这一传统的难题，信息系统配合了新企业会计准则的实施，建立了统一规范的会计核算体系。一是按照国资委实施新会计准则要求，在集团内部建立了统一的会计科目体系，将集团公司的会计核算科目统一为福建建工账套和中国武夷账套；二是建立了规范的项目核算方法，对工程项目结算统一采用成本完工百分比法，对房地产项目成本费用分摊办法也作了统一规定，并且固化在系统中；三是建立了统一规范的供应商、客户编码与名称，特别是规范了内部关联方作为供应商、客户时的编码与名称，为做好债权债务管理打好基础。

3、规范了业务管理流程：规范了房地产开发与工程项目管理的业务流程。经过充分的讨论，聚合各公司管理的经验，编制完成房地产开发与工程项目管理的业务流程和流程定义文件，对集团总公司各板块业务管理的统一、规范与拓展将发挥重要的作用。

4 、为集团标准化管理奠定基础：系统的实施凝聚了集团各部门的管理经验和教训，建立了与WBS 相匹配的项目文档模板。116 个结合集团实际的管理模板文件，将指导和规范下属公司文档的制定。

5 、建立了集团资金统一管理平台：统筹了集团公司的资金管理现状，建立了适度集中的资金管理模式。根据集团公司资金结算中心运营特点，通过 ERP 系统的现金管理系统，内务往来核算等系统，在财务管理平台建立了“适度集中、分级管理、有偿使用、总部调剂”的资金计划模式，同时与集团管控报表集成，可实时了解各公司的资金收支计划，以及资金流、存量和资金调剂情况。

6 、为集团的知识管理奠定基础。实施项目管理模块后，集团所有项目和合同都在同一个平台进行管理，收集和沉淀的数据有利于对公司同类工程进行成本比较，对使用的资源情况进行分析，形成样板库，对今后同类工程的投标、分析和决策起到关键的作用，也大大提高了项目绩效考核的公开性。

五、今后信息化建设的发展方向

福建建工 ERP 信息系统的成功上线，只是集团信息化建设的开始，它为集团信息化的广泛应用奠定基础，今后还必须始终坚持“三个围绕和一个目标” ，“三个围绕”即围绕集团未来业务的发展，围绕集团管理效率的提高，围绕更加贴近日常业务的管理，“一个目标”即不断提高集团的管理效益；对信息系统进行“三个不断努力”即不断努力对系统技术功能进行改进、不断努力对管理流程的进行优化，不断努力对系统管理功能进行拓展。使信息化系统真正成为支撑福建建工集团总公司不断发展的核心竞争力。