有效加强成本管理，最大限度地提高经济效益，是企业生产经营的最终目标。经济效益低是长期困扰我国建筑企业发展的突出问题。目前，许多企业的项目部亏损越来越大；虽然有些项目部没有亏损，但其工程成本比其他负责同一项目建设的项目部高10%以上。这些项目部的损失和成本损失直接影响经济效益，可能危及企业的生存和发展。因此，如何控制项目成本管理，提高企业经济效益，已成为企业非常紧迫的任务。

　　从加强思想认识入手，深化成本管理

　　目前，许多企业领导和工程技术人员不了解成本，因此一般有无数的设计过程、计划和措施将对产品成本产生什么影响。因此，加强成本管理的首要任务是提高员工对成本管理的理解，增强成本理念，贯彻技术经济结合、生产管理平等重视的原则，对全体员工进行成本意识的宣传教育，培养全体员工的成本意识，将少数人的成本管理转化为全体员工的参与管理。企业应高度重视成本专业人员的培养和使用，采取措施，积极举办各类成本培训班，提高成本专业知识，开辟从技术经济领域降低成本的广阔途径。在企业内形成员工的民主和独立管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会心理学和组织行为学的研究成果，努力将员工行为规范中的专业知识提高，从技术经济领域降低成本的广泛途径。根据西方心理需求，形成员工的民主和独立管理需求。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会心理学、社会心理学、社会心理学、组织行为组织行为组织行为规范的研究成的研究成果，努力实现员工的内部需求。也就是说，自我发展和自我实现的需要。这种机制强调人性的自我激励，不受任何外部因素的限制。改变企业通常依靠惩罚和奖励来实施外部约束和激励的机制，实现独立管理，不仅是成本最低的管理方法，也是降低成本最有效的管理方法。

　　从加强项目队伍建设入手，深化成本管理

　　项目部是成本管理的直接运营商。成本管理的关键在于项目部。因此，做好项目团队的建设是非常重要的。有一个好的项目负责人，有一个好的项目团队，做好成本管理和其他工作有一个可靠的保证。各级组织应注意项目负责人的选择，配备项目团队和人员，注意项目团队成员的考核、教育、培训和使用，成本管理作为项目团队考核和评价的重要标准，因管理不善而损失的项目经理和项目团队不能被评为先进和晋升任用。项目负责人和项目团队成员的选择应由集体研究决定；不提倡项目负责人选择团队成员和工作人员，注意项目负责人和项目团队的稳定，但不称职的项目负责人和无效的项目团队也应坚决调整。各项目团队应做好自己的建设，完善各项规章制度，提高决策水平，提高管理质量，注意项目负责人和项目团队的稳定性，但不称职的项目负责人和无效的项目团队也应坚决调整。各项目团队应做好自己的建设，完善各项目规章制，完善各项目规章制，提高决，提高决提高决的决的决策水平，提高决策水平，提高决策水平，提高决策水平，提高管理质量，提高管理质量，提高管理质量，反对各自己的管理质量，反对各自己的管理，反对各自己的管理，反对各自己的管理，反对各自的管理，反对各自己的管理，反对铺张浪费，服从各自己的浪费，服从宏观管理，服从宏观管理。

　　从加强约束激励机制入手，深化成本管理

　　有一个良好的成本管理机制。深化成本管理，必须努力完善机制。以责任成本为重要组成部分，建立健全的行动机制，使成本管理真正落实到项目部和每个员工。项目责任成本实际上是项目利润为零时的成本。项目责任成本实施越高，利润越高，项目管理水平越高；相反，损失越大，项目管理水平越低。

　　各项目经理应自觉认真学习，严格执行企业制定的施工成本控制和会计管理制度，保持自律，不利用职权或工作干扰成本会计管理，使施工成本管理真正实施。成本会计应及时收集、整理施工生产中与施工成本相关的项目变更，并办理签证手续，并定期向公司经济管理部门报告审计

　　，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

　　从强化过程控制入手，深化成本管理

　　中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算总账，在施工过程中必须加强监督、检查和分析，及时与目标成本比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体要从两方面做好工作：

　　一是要求项目部每月定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求，报送预算执行情况分析报表，重点对发生差异做出原因分析和说明；二是上级财务部门要定期（至少每季度一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：项目部本级管理费开支情况。按费用项目与预算计划比较差异，分析节超原因。

　　材料管理情况。采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目采购，造成材料积压；出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，致使财务部门不能掌握材料实际消耗，造成成本不实情况的发生。

　　分包工程清算情况。项目部对分包工程的结算价格，就是分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，因未办理分包结算，财务也就不作账务处理。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，已经把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。

　　从强化项目完工责任成本考核入手，深化成本管理项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未彻底完工，一部分人员、机构就转入到另一个项目。或完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任制，做到项目完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在实际问题处理时，应遵循以下原则：

　　项目工程完工总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收账款和在建工程等科目中隐藏问题。

　　各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也应由项目承担成本，不能以账面数移交，防止滥购价高质次的材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。

　　分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款情况，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。