多项目管理是一种筛选、评估、计划、实施和控制当前组织中所有项目的项目管理方法。多项目管理是如何协调和分配现有项目资源，在假设存在多个项目的前提下获得最佳项目实施组合的管理过程。其思维角度一般采用 由果索因 的分析方法。与单个项目管理不同，单个项目管理是在假设项目资源得到保证的前提下进行的项目管理，从思维角度采用 因果 的综合方法。

   目前还没有发现多项目管理和组合项目管理之间的区别。我理解，组合项目管理更强调根据企业战略进行项目选择的决策，更强调项目组合分析和多项目风险回报分析。PMBOK项目管理的层次是项目管理- 大项目管理(计划管理)- 组合项目管理。这里的计划管理Program Management与多个项目管理不是一个概念。计划管理中涉及的许多项目相互依赖，或者这些项目本身是一个大项目的拆分。在多个项目管理中，项目可能密切相关，也可能不太相关。

   多项目管理的重点之一是多项目之间资源本身的协调和使用。应注意多项目的资源管理和分析：

   1.项目运行应为强矩阵或项目型运行，项目结束后资源应返回资源池。

   2.成本意识的增长贯穿于项目，项目产出可以算作货币，消费资源也应该给钱。

   3.资源的有效利用不是同一资源，而是同时兼职。

   4.对于IT大型项目的划分可以根据业务领域、语言和平台进行考虑。

   5.对于项目管理软件本身，资源约束、资源平衡和分析算法更为复杂。

   6.当同一项目经理管理多个项目时，当资源发生冲突时，很容易掌握和协调优先级。但当跨项目经理协调多个项目资源时，必须有明确的优先分配规则和项目经理之间的充分沟通。

   7.在分工明确的软件项目中，实施多项目管理更有利于资源的充分利用。减少单个项目某一阶段资源的闲置。

   8.必须做好平台建设和公共模块组件建设、过程和生命周期的标准化，使资源在多个项目之间顺利流动，否则将带来大量的适应和培训成本。

   此外，多个项目管理的另一个重点是项目间任务的依赖和约束。当单个项目管理时，这些都是外部依赖和约束。当进行多项目管理时，跳出单个项目将成为内部约束，形成更大的甘特图。

   1.通过建立项目之间的依赖和约束，使多个项目之间更加协调和一致。

   2.传统单个项目中的关键路径将转移到多个项目之间的关键路径，资源分配应考虑项目之间关键路径的需求。这更容易导致项目之间的浮动时差。

   3.项目间的协调、集成和协调最好体现在多项目管理中。从这个意义上说，拆分后的单个项目可以看作是多个项目的任务。

       这些是组合项目管理和投资组合分析的必要功能，否则不能为战略决策和分析提供最基本的数据。我们需要建立项目组合- 大型项目- 项目- 子项目的多层项目层次结构，这样最底层实际的任务执行情况和资源使用情况都可以逐层向上汇聚。