蓝装家博会通过企企服务业AI·ERP，以“一个展会、一个项目”为经营管理单元，将招商合同、收入确认、收付款、项目预算、成本费用与展后决算连接起来，让多城市、多项目并行运营下的每张合同和每笔付款都能追踪、分析与管控。

从一届展会到260万㎡业务版图

蓝装家博会是陕西蓝装丝路会展有限公司旗下核心会展品牌。公司成立于2009年，总部位于西安，团队超700人，业务涵盖建材家居、轻工业、婚庆、食品、五金等多类会展项目。

蓝装家博会从西安曲江国际会展中心首届建材家居团购展起步，经过十余年发展，已在53个城市设立分支机构，合作品牌超3000家，累计办展超450届，全国每年服务超500万家庭，2026年国内年展览面积预计超260万㎡。

随着业务规模持续扩大，蓝装家博会逐步形成多城市、多项目并行的运营模式，合同管理、预算控制、成本管理和经营分析对数字化能力提出了更高要求。

六年前，蓝装家博会携手企企，引入企企服务业AI·ERP，以会展项目为核心经营单元，推动业务与财务管理融合，实现展会经营全过程数字化管理。

围绕展会项目，打造全过程经营管理体系

会展行业项目周期短、业务环节多、跨区域运营复杂。一场展会涉及展位招商、合同签订、收入确认、费用投入、供应商付款以及展后决算等多个环节。

在企企服务业AI·ERP的支撑下，蓝装家博会将关键环节纳入统一的项目经营管理流程。

合同管理：连接招商合同、收入确认与收款

每场展会涉及大量展位招商合同。上线系统后，业务人员根据招商情况录入客户、展位面积、合同金额和付款方式等信息，依据合同执行情况提交收入确认单，财务再完成收款管理。

合同、收入确认和收款数据关联后，业务人员可实时跟踪合同执行，财务人员可基于合同掌握应收进度，大量展位合同的执行过程由此可追踪。

项目管理：一个展会建立一个经营项目

蓝装家博会采用“一个展会、一个项目”的管理模式。每场展会都单独建立项目，从前期规划、招商、合同签订、收入确认和费用发生，到展后决算，数据均围绕项目归集。

展会结束后，企业可按项目查看收入与费用决算，对项目经营和盈利情况进行复盘。

预算管理：将成本控制前置到费用执行

场地租赁、搭建、物料制作和宣传推广等成本，往往集中发生在展会举办前后。蓝装家博会在系统中建立项目预算管理机制，按展会特点预设物业、水电、搭建、物料等预算类别。

如果实际支出超过预算，需先提交预算追加申请，审批通过后才能继续执行。成本控制因此从事后统计转为过程管理。

财务管理：围绕项目实现业财协同

在收入管理中，业务人员依据招商合同提交收入确认单，财务出纳根据确认信息收款，使收款有业务来源、收入确认有合同依据。

在费用管理中，各类项目成本通过系统归集并与预算关联。展会结束后，蓝装家博会通过项目决算对比收入与费用，分析项目盈利情况；财务人员还可通过收入报表、费用报表和合同执行分析等功能，查看合同签订、应收款和收入确认等经营数据。

与用户共创，持续推动会展行业数字化

六年的合作历程，是企企与蓝装家博会共同探索、持续优化的过程。企企通过深入客户的真实业务场景，理解会展行业特点，与客户共同优化流程、沉淀经验，让产品能力服务企业经营。

未来，企企服务业AI·ERP将继续携手蓝装家博会等行业客户，探索AI时代会展企业的数字化经营新模式。

常见问题

会展企业数字化管理需要解决哪些问题？

重点解决多城市、多展会并行运营时，合同执行、收付款、项目预算、成本费用和展后决算数据分散、难以追踪与分析的问题。

蓝装家博会如何划分经营管理单元？

蓝装家博会采用“一个展会、一个项目”模式，从前期规划到展后决算，所有收入、费用和合同执行数据均归集到对应项目。

项目预算如何控制展会成本？

企业按展会特点预设物业、水电、搭建、物料等预算类别；实际支出超过预算时，必须先提交预算追加申请并完成审批，将成本控制前置到费用执行过程。