现代项目经理不仅要具备运用各种管理工具进行规划和控制的专业技术能力，还要具备运营管理等能力。项目经理必须通过人为因素熟练运用技术因素，才能达到项目目标。

一、项目管理的产生与发展

项目是一次性工作，应在规定的时间内，在明确的目标和可用资源的约束下，由专门组织的人员运用各种学科知识完成。美国项目管理协会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。

项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique）。后来，美国国防部创造了项目范围管理工具-工作分解结构法WBS（Work Break－down Structures）处理复杂的大型项目。从20世纪50年代到80年代，项目管理主要应用于军事和建筑领域。在此期间，项目管理被认为是一项致力于预算、规划和实现特定目标的小规模活动。项目经理只是一个执行部门，他的工作只是完成他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的计划。项目管理的主要内容包括四个方面：

（l）范围管理（Scope Management）——根据项目目的，确定项目必须完成的工作范围并进行管理，包括项目审批、项目范围的规划和定义、范围确认和范围变更控制。

(2)时间管理（Time Management）——给出项目活动的定义、安排和时间估计，并制定进度计划并行控制。

(3)费用管理（Cost Management）——确保项目在预算范围内的管理过程，包括资源和成本规划、成本预算和控制。

(4)人力资源管理（Human ResourceManagement）——确保项目组成员发挥最佳效率的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目组建。

项目管理专家称20世纪80年代前的项目管理为传统项目管理，80年代后是现代项目管理阶段。20世纪80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到电信、软件开发、制药、金融等其他领域。一些外国大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也开始投入大量的时间、资金和培训，以提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争日益激烈，项目日益复杂，生命周期缩短，运营成本降低的压力迫使项目管理机构赋予项目经理更大的责任和权利。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再仅仅是任务执行者，而是具备更广泛的工作和一定的业务技能。他们不仅要实施计划，还要管理合同，熟悉财务，与客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了很大的扩展，增加了以下几点：

(5)质量管理（Quality Management）——主要包括质量计划、质量保证和质量控制，以计划、质量保证和质量控制。

(6)沟通管理（Communication Management）——确保项目相关信息能够及时准确地处理，包括沟通计划的制定和信函。信息传递、过程实施报告和评估报告。

(7)风险管理（Risk Management）——确保项目成功实现，需要识别、测量、响应和控制风险。

（8）采购管理（Procurement Management）——确保满足项目所需的外部资源，包括采购计划、询价、资源选择和合同管理和终结。

（9）综合管理（Integration Management）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

二、项目经理职责的变化

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。


三、项目经理的职业特征及所需技能

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1． 项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。

项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。

由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

2． 项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。

（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往