国内企业软件开发项目管理存在哪些问题和差距?随着企业IT随着建设的深入和国际交流的增加，应用开发的项目管理越来越受到重视。国内企业客户应用软件开发项目管理存在哪些问题和差距？更有可能的是实际问题，而不是理论问题。结合作者在集团用户、外资企业和国内私营企业的项目经验和思考，进行了初步讨论。

　　项目管理意识

　　无法真正区分项目实施和项目管理的任务是目前常见的问题。它可以概括为无事可做和无事可做的共存现象，这往往是由于开发骨干兼任项目经理造成的。一方面，如果设立专职项目经理，专门从事项目管理而不做任何具体的技术实施，如分析、设计、编码和测试，你会感到无事可做或做家务。另一方面，由于主要或全部精力都忙于具体的技术工作，各种项目管理任务（如项目分析/评估、项目计划制定/检查/调整、上下沟通、专业资源配置、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等）不可避免地被忽视。项目管理无人做，导致项目控制问题积累劳动力和疾病。

　　在中小型项目中，管理任务可能不饱和合格的项目经理可以担任项目技术总监或业务咨询。关键是要有区分项目管理的意识和责任感。

　　项目成本基础

　　项目管理的本质必须是规范（Specification）、成本（Cost、Resource）和进度（Schedule）两者之间的平衡。目前，国内系统集成企业一般没有建立专业工程师的成本结构和应用控制体系。因此，无法建立和实现项目成本的指标、评估和控制，导致公司与项目经理之间的责任不明确。直率地说，项目经理可以不顾成本申请资源，韩信指挥，越多越好，公司陷入困境，承诺可能投资太多，拒绝承担项目失败的责任。上级经理已成为项目经理。

　　没有专业资源的成本结构，就无法实现项目的成本管理，也就没有真正的项目管理。

　　项目管理制度

　　标准化可行的项目管理体系必须因企业和项目而异。一般来说，它应该是项目管理原则、企业/行业特点、项目规模/性质、企业发展文化/质量等因素的综合产品。生产过程应是由具有一定理论素养、丰富标准化项目实施经验和总结能力的资深项目管理专家制定，并结合企业具体情况进行培训、试行和调整。

　　目前国内普遍情况，或者企业没有项目管理制度，只根据个人经验实施项目管理；或者学者制度，复制教条，纸上谈兵，放在架子上。因此，不仅实际的项目管理无处可循，而且项目监管机构难以实施项目的间接监控和支持。

　　专业服务组织

　　国际企业应用软件的开发组织基本上分为产品研发和专业服务两类。由于国内市场成熟度低，主要是直接满足客户需求的项目开发，应属于专业的服务技术组织结构。

　　目前，国内差距主要在于，一是公司战略将项目实施部门定位为与系统产品销售合作的成本中心，未能作为独立会计的业务单位或业务方向；二是基本采用分层业务管理组织结构，缺乏业务管理和专业管理（如运营经理、资源分配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等）的矩阵结构；三是缺乏垂直专业深度的设计和结构。

　　专业服务组织结构的差距模糊了专业服务部门的市场定位和发展方向。通常不利于专业团队建设，不能持续有效地发展和提高技术团队的专业素质；在售前活动中，不利于组织售前支持和控制售前风险；在项目实施中，不利于合理及时的项目资源部署，不能运行（Operation）为督与项目监督有机结合，确保项目监督状态。