有效利用项目管理办公室可以提高项目管理的整体能力，控制成本，提高效率，更好地应对快速变化的商业环境，提高市场竞争力，促进企业战略目标的实现。IT随着企业创新活动的增多，越来越多的企业将项目管理纳入核心管理体系。项目管理办公室(PMO)建设不仅是为多个项目组提供支持的信息，更重要的是，公司部署了项目管理方法体系，使企业在未来长期使用。本文将是正确的I T项目办公室(PMO)进行探讨。

一、IT 项目管理办公室概念

项目是暂时努力完成或创建特定的产品或服务。项目管理过程在每个项目的生命周期重复，每个过程都是行为、变化和功能的组合，以获得结果，PMO 是为项目的成功实施而创造或总结的实践经验。虽然目前各行各业都在对待PMO 的定义并不完全相同，但目前常见的定义是：PMO 是组织内规范实践、过程和运营形式的部门。这些标准化程序应该能够形成一致和可重复的结果，项目成功率也会提高。PMO 是组织内部项目管理最佳实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查能力的关键资源。PMO 处理组织范围内（非项目）项目管理的公共问题，如项目管理标准、项目相互依赖、项目资源平衡、项目优先级选择等。PMO 目标是提高项目成功率。IT-PMO 是一种类型PMO，它是IT 部门内部专门做了很多IT 项目管理组织。PMO 正是当今国际、国内越来越重视的业务支撑平台。如果说项目是业务载体的话，IT-PMO 为以下项目管理提供了解决方案。

* 没有标准；

* 没有文档化的程序或系统;

* 没有历史；

* 无数据收集或报告；

* 项目实践中无知识传递和管理措施；

* 无共享词汇；

* 对过程没有共同的理解。

二、IT 项目管理办公室的职能

1.项目管理标准和方法的开发和维护：IT 经理提供了更高的可视性，包括组织结构的设计、标准、政策和程序；项目管理方法、技术和工具的研究。项目管理办公室的基本任务是开发项目管理方法论，主要负责整个产品开发生命周期。

* 项目进度控制、文文档管理过程和方法论的开发与管理融入框架，维护项目管理标准、程序和方法。

* 当新的或修改的过程和模板出现时，PMO 在装修组织中一致部署。

* 实施一般流程、可交付结果和术语，以提高项目团队的沟通效果。如果每个人在与项目相关的工作中使用相同的语言和术语，组织中误解和误解的可能性就越小。

* 促进整个组织实施项目管理。这包括积极培训经理和团队成员，促进连贯项目管理过程的使用。

2.提供项目管理咨询、指导和咨询服务：IT-PMO 应最大限度地关注项目管理专家和导师。这些专家和导师不仅是项目管理科学专家，而且懂得规划和管理项目的艺术。规划/提供标准培训，以建立核心项目管理的竞争力和一般经验。提供项目管理指导服务可以帮助项目避免麻烦。危险项目在指导下不会恶化。

3.项目历史文档管理

IT-PMO 需要系统地收集和保存与项目经验、教训和模板相关的项目管理知识，并与其他项目共享。项目产品整个开发周期文件的保存和编号管理。

4.为项目提供行政支持

项目管理是一项复合

杂的系统工程，需要组织来统一起来合力推进。项目管理能力的提高涉及到组织管理各个环节、各个部门、各种变化。

* 为项目经理和项目团队提供行政支援，如多项目各种报表的产生;

* 为项目经理制定发展计划，并推动其实施;

* 项目投入的资源、人员、工期和成本的分析;

* 制定项目建议书、项目计划、项目文档、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用;

* 对项目管理工作的支持———流程、模板、知识库中的历史数据;

* 为管理层提供统一的项目绩效报告。

三、IT 项目管理办公室的组织模式

履行上面职能，项目管理办公室主要岗位包括：

*PMO 项目主管/经理：协助解决项目间存在的问题，是项目间的信息交换中心，指导项目管理办公室的发展，并且制订项目管理办公室发展的策略，这个策略与公司的商业策略与项目管理都有联系;负责控制项目的进度，对项目交付情况进行分析。负责编制项目进展报告，并且根据项目团队提供的项目进展数据判断加速项目交付的可能性。

*PMO 顾问/咨询师：具有管理不同类型项目的经验，精通全面的管理技巧，从而能灵活的为项目经理们提供指导。组织或提供必要的普及培训或重要角色的技能培训。包括交付顾问、工具顾问和技术方法顾问。

*PMO 协调人员：搜集整理所有项目信息，将这些信息中的问题加以分类整理， 协调项目内及项目涉及部门间的沟通， 保证信息的准确性，协助项目管理办公室主管完成日常工作。

其他岗位包括：

*HR/项目资源分析师：管理资源组合;

* 审核资源组中的资源利用率和项目对资源的分配情况;

* 厂商/合同分析师;

* 质量保障人员。

四、IT 项目办公室的应用实践

联想集团的项目经理建设起步于上世纪90 年代初期， 经过十余年的发展， 到2003 年末， 整个集团信息化大规模集中建设已告一段落，但公司各业务群和子公司仍有不少项目需要上马。被管理和开发的IT 项目分布在不同的业务领域和地区， 越来越多地与外部服务商进行合作或者项目完全外包。2001 年前，联想集团的系统建设基本上是由MIS 部统管，该部门按照规划、软件开发、运行维护等职能划分为不同的业务处，在面对多项目管理时，如何协调不同部门在多项目参与中的人员、资源和资金的分配就成了老大难的问题。2002 年开始，集团借鉴了国外先进企业经验，重新调整了IT 管理架构，成立了企业信息化部，负责公司所有信息化项目的管理。这个部门的成立实际上标志着联想IT-PMO 的形成。该部门下设项目监控、管理评估、方案设计、综合支持等业务处。主要职责有以下几方面：

(1)面向公司IT 决策层：牵头组织制定集团公司IT 战略和年度发展规划，负责起草公司信息化管理制度、流程和规范并监督实施，支持项目经理日常工作(CIO例会、对外推广等)。

(2)面向IT 项目组：建立公司统一的信息化项目实施流程规范(2003 年发布了信息化项目管理手册)并推广，牵头推进IT 人才激励机制(专业序列设计与评定)，组织信息化交流项目管理经验体会，协助项目经理进行项目评估，确保项目成功;提供项目管理的方法咨询和信息化，在合同谈判、供应商选择等专业性工作上提供支持等。

(3)面向业务部门：帮助分析梳理业务需求，并将其转为解决方案;提供项目实施、管理方面的方法经验;协调项目组与业务部门之间的利益冲突。

随着竞争的加剧以及企业业务的复杂化,项目管理的思想已经被越来越多的IT 企业所接受。为了应对企业项目管理需求,一些企业开始通过项目管理办公室来进行项目管理。在一个以项目为基础开展工作的IT 企业内部，PMO 的建立是势在必行的。如何成功设立PMO，更重要的是如何成功运作PMO 是一项非常复杂和专业的工作， 需要IT 企业和其员工长期努力。