浅析STC多项目管理订单

　　一、多项目管理概述

　　多项目管理仍然是项目管理领域的一个新课题。作者认为，单小批量生产企业的订单项目管理是一种多项目管理。企业承担的每个订单都是一个项目，一定数量的订单项目在不同时期按不同的要求计划实施，构成了多项目管理。

　　而且，项目有大有小，开始结束的时间有先有后，项目的难易程度也不一样，项目之间有类似的地方，又有各自的个性化。通过科学的计划，通过多项目的管理，使所有项目的过程都按照既定的计划执行。

　　这种多项目的管理不同于一些项目的多项目管理。例如：三峡工程可分为：河流截流工程、大坝工程、发电站工程等一系列项目，虽然似乎是一个多项目管理，但所有子项目都有最终目标：三峡工程顺利完成，所有项目为最大项目（三峡工程）服务，所有这些应归因于大项目，即三峡工程项目，小项目只是大项目之一WBS只是这个项目的管理和STC多项目管理的订单是不同的。

　　另一个例子是：波音公司生产波音737、747、757、767、777等商用客机，这些商用客机由不同的航空公司订购，美国航空公司，中国…这些不同的客户对商用客机有不同的个性化要求和不同的交付时间。波音还组织生产每个订单作为一个项目，以满足不同的客户需求。STC的项目管理就类似于这种管理方式，是一种多项目管理。

　　多项目管理的最终目标是控制项目组(订单)中所有项目的全过程，希望每个项目都能成功。

　　二、STC多项目管理的现状

　　第一章提及STC项目管理从1998年开始，计划项目部由总裁任命。STC近年来，实施多项目管理有两个原则：一是项目经理是总统职能的延伸，二是项目部对所有订单负责。在外部宣传中，强调项目经理是总统职能的延伸，为项目经理顺利开展工作创造条件。

　　在企业内部，计划项目部建设性地开展工作。首先，安排计划，管理项目，努力使每个订单项目都能成功实现。这样，全面提高客户满意度，为企业获得良好声誉，推动销售业绩；其次，逐步理顺公司采购供应管理，改变过去人员管理的局面，实现组织管理，采购分包管理有序；也为公司内部制造带来了新的理念，制造部门有用户意识和项目服务的概念。

　　具体做法是：所有项目都有项目经理协调管理整个过程，为公司内部制造和外部客户和供应商提供良好的服务，充分实现所有参与项目实施的成员的价值。

　　1、STC多项目管理思想和结构STC建立计划项目部旨在管理所有订单。主要思想是充分利用：充分利用STC让客户交付现有资源STC订单处于控制状态，最大限度地满足客户的要求，使客户和STC通过订单项目提高各自的价值。4.1是STC订单项目管理组织结构图。STC原来证明，组织结构基本上是一种直线功能系统。项目管理完成后，增加了项目经理与各职能部门的协调。这使得公司的每个组织元素都处于双重管理之下。项目部是公司最重要的运营部门，负责所有订单。

　　计划项目部设有计划办公室、供应办公室和产品包装办公室。计划办公室是公司生产经营的组织部门，负责经济经营，为公司制定生产经营计划，管理所有订单项目的实施。虽然项目经理由总统任命，但项目经理由项目部的计划办公室管理，以实现多项目的平衡。

　　2、STC多项目管理的平衡运转和有效沟通STC的多项目管理由于其独特的项目构架的存在，各职能部门通过计划处下达的项目计划执行项目，并由项目经理全过程地参与协调，使多项目的管理能够快节奏高效率。这些项目计划是按照以下形式来进行平衡和有效运转的。

　　计划项目部是公司的订单管理部门，订单项目系统的计划和修正都由计划项目部完成，公司的八部联席会议是公司的最高计划决策机构。首先计划项目部根据经营部所承接的所有订单的要求，在分析所掌握的资源情况（包括内部的生产制造能力富余，和外部的采购和分包资源）后，制订出接下来的四季度的滚动生产计划。然后将此计划初稿交由八部联席会议讨论，形成正式计划，再由总裁签发，全公司遵照执行。

　　例如有时在公司的八部联席会议上，经营部会提出某一项目甲由于市场需要，在订单计划的安排上要适当提前，或者另一项目乙由于投资方变化等原因，项目可能拖延，可以稍后安排生产…然后，项目部、制造部、技术部等部门提出各自手中关于该两个项目的信息的情况，并充分讨论。项目部可能提出：甲项目的毛坯是按原计划交付的，如果提前，需要增加额外的费用（或者干脆可以提前、或者没有可能提前）；而乙项目的项目准备情况非常好，而且乙项目工程现场的进度没有受投资方变动的影响，乙项目工程还是急需汽轮机设备的…制造部可能提出：如果在甲项目前的某一项目丙可以放一放，而且项目部采购的毛坯能提前来，那么甲项目是可以提前的；乙项目则不同意在稍后生产，因为大部分的部套均已经制造完成，如果现在停止，会给生产将带来较大的困难…

　　如此等等经过一系列的讨论，可能的结果是：关于甲项目，项目部责成供应处想法使毛坯提前半月到公司，甲项目提前一个月完成，其余的时间进度由制造部去消化争取；乙项目还是按原计划执行，项目部的项目经理必须高度关注乙方工程的进展，落实好用户的付款，不要使公司蒙受损失。这样，在八部联席会议上讨论的公司滚动计划就形成了，同时以会议纪要形式下发包括由总裁签发的季度滚动计划在内的会议文件，全公公司遵照执行。此后，各项目经理根据公司计划的精神去检查监督项目的执行情况。比如，甲项目的项目经理可能和毛坯的采购经理一起去做供应商的工作，使毛坯提前完成，再检查制造部生产计划的调整情况（加班计划等等），使甲项目能提前一个月完成。STC就是这样组织控制项目的实施，使整个项目处于一种受控状态。

　　计划项目部根据不同的产品订单，将不同的订单分成不同的项目管理小组。对每一个项目都任命两个项目经理（A、B制）共用一套项目档案，项目经理B更多地服从项目经理A的安排，是项目经理A的助手和同岗替代者。在另外一个项目中，可能A又是C的助手和同岗替代者。这样，对一个产品订单来讲，计划项目部就任命了一个项目小组（团队），来负责该产品项目的执行。

　　目前基本分成60万千瓦机组小组，30万千瓦机组小组，13.5万千瓦机组小组，出口项目小组等若干项目小组，这样使STC在每一个项目都有项目经理在关心和协调。

　　为使项目按时间节点顺利推进，STC又规定了一些时间和会议制度上。首先是公司层面的季度例会，正如前面介绍的每一季度召开公司的计划工作会议，形成正式的公司滚动计划。其次是每个月的月初的月度例会，由计划项目部计划处召开公司的计划生产工作会议，检查上一个月技术、采购、生产、包装等部门在订单项目上的执行情况，对项目执行中的各种偏差提出处理意见；同时对当月工作做一具体的布置和要求。