零申报的企业资产总计没有财务报表，资产总计也填0，但是有的申报系统填0不可以保存，所以可以填0.01然后保存申报。

资产总额指标，应按企业全年的季度平均值确定。具体计算公式如下：

季度平均值＝（季初值＋季末值）÷2；

全年季度平均值＝全年各季度平均值之和÷4；

年度中间开业或者终止经营活动的，以其实际经营期作为一个纳税年度确定上述相关指标。

销售商品，货物尚未发货，购货方先付款，此时就采用预收账款科目。

预收账款是指企业向购货方预收的购货订金或部分货款。企业预收的货款待实际出售商品、产品或者提供劳务时再行冲减。预收账款是以买卖双方协议或合同为依据，由购货方预先支付一部分(或全部) 货款给供应方而发生的一项负债，这项负债要用以后的商品或劳务来偿付。

　　对于中小企业而言，发展变化较快，大部分对于信息化建设没有引起足够的重视，传统信息化建设需要投入的资源过多，门槛过高。而基于云计算技术的移动报销应用成本相对来说低得多。而且移动报销可以帮助企业梳理流程，建立完善规范的业务与财务流程，在线上完成交易、审批与报销与记账这样一个完整的闭环。功能覆盖了交易事前申请、事中控制和事后核算，给企业呈现的是一个全新的费用管理模式。具备规范、可控、易操作等特点，可以让企业在业务方面快速提升发展的同时在财务管理上也能享受信息化系统带来的福利。

什么是项目管理
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
历史
起源
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)，甘特图(Gantt chart)的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。
甘特图(Gantt chart)又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利 L 甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射 北极星 导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。
随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系--国际项目管理协会(IPMA);另外是以美国为首的体系--美国项目管理协会(PMI)。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。
项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。
项目管理(Project Managementpm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。台湾省叫项目专案。
发展
在冷战的史普托尼克危机(苏联发射第一颗人造卫星)之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后，美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具(模型)。 在1958年，美国发明了计划评估和审查技术(PERT),作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时, 杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法(CPM)。 PERT 后来被工作分解结构(WBS)所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中 。
随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系(PMBOK)，个体软件过程(PSP)，团队软件过程(TSP)，IBM全球项目管理方法(WWPMM)，PRINCE2. 这些技术试图把开发小组的活动标准化，使其更容易地预测，管理和跟踪。
项目管理的批判性研究发现:许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境. 这些模型大多数适合于大规模,一次性,非常规的项目中. 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以,为那些持续几个星期的 项目 (更不如说是任务)使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理。
分类
项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括:开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM)。
而项目管理则又分为三大类:信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。
信息项目管理
是指在IT行业的项目管理。
工程项目管理
主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。
投资项目管理
主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。
重庆新华电脑学校隶属于新华教育集团，经重庆市人力资源和社会保障局审批成立的重庆地区大规模IT人才教育基地。是国家信息化教育全国示范基地，中国IT教育十大影响力品牌学校。向TA提问
项目管理更注重项目的范围、时间 、成本、质量的管理。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。企业中的 项目 说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务。

在PMBOK其中，相关人员的定义是与项目相关的所有人。单个项目的相关人员涉及客户、项目投资者、公司领导、项目组成员、供应商等。这些相关人员由项目经理协调，以平衡和满足他们的需求。PMO统一管理项目时，不同于单个项目管理的关联方式。关联方管理，这也是PMO项目管理的核心工作之一。PMO它是从一个整体的角度来规划相关人员的管理方法和模式。除了管理相关人员外，它还可以反映公司的整体形象和质量。以下仅从我个人的工作经验中讨论PMO关系人的管理思路。

干系人管理中，更大部分是与客户进行沟通，在项目的假设和约束的条件下与客户达成一致。那么做为从公司全局出发，首先要将客户进行分类。一般来说，1000人以上规模的软件公司都会有固定的客户群体，也会有自己主营业务，那么客户是比较容易分成几个大类的。例如我们公司基本可以分为日本报业、日本传媒、日本医疗。

将客户进行分类后会比较容易的找到客户的做事风格和喜好。从而便于制定针对于一类客户的不同场景下的沟通方法，以便更有效的与客户进行沟通。

例如，基于最终客户的日外包项目- 日本BSE- 中国开发团队是一种沟通模式。一般来说，从事日本外包项目的公司将在日本设立公司，主要负责市场发展和客户沟通。与客户沟通的人称之为BSE(Bridge Software Engineer)。BSE一般来说，精通日语、具有一定软件工程背景的人员可以在没有语言障碍的情况下了解客户需求。同时，回答国内研发团队不了解需求的问题。

在这种开发模式下，PMO只要能规划几种沟通渠道和方式，就可以统一有序地沟通。第一个渠道是BSE与客户的沟通渠道（不包括业务阶段，业务部分将单独用博客描述）。该渠道主要用于了解客户需求并与客户达成协议。关键场景包括：邀请函的澄清和确认、现场需求研究的确认、需求文件的确认、Q A讨论确认、需求 设计变更确认、项目进度通知、试运行缺陷澄清确认、交付后缺陷澄清确认。

针对上述每一个场景，找到自己的主要活动，并使用场景法来解释和规定在什么场景下使用什么样的沟通方式（现场出差、视频、电话、电子邮件、文件传输等），使不同项目的项目经理在针对同一（或类别）客户时有统一的相关人员管理方法，并证据可依。这样，从客户的角度来看，我们会认为这样的团队有工作标准，给客户留下严谨规范的印象。再加上技术专业性，客户将尊重此类软件供应商。

这样，在CMMI它被称为定义过程(Defined Process)，也就是说CMMI所谓的稳定过程，只是让我们做每一个关键活动，考虑做，总结更好的实践经验流程和标准化，培训和指导每个参与者，让每个人尽快使用更好的实践(Better Practice)。这样，内部可以培养和提高团队成员的技能，外部可以建立专业标准的形象。CMMI事实上，那些非常深刻的名词并不难做到。关键是要不要去思考，真的去做。

内部相关人员的管理也可以标准化。例如：什么时候向领导层报告项目信息的哪一部分，如何召开项目例会，如何了解团队成员的状态，如何处理发现团队成员的异常，如何向领导报告，如何向上级报告，等等。这些都可以从日常的项目管理活动中找到更好的实践，并在整个公司推广后进行标准化。

越大

对于项目，联系人管理技能越重要。数百人同时参与的软件项目通常会设立专门的联系人管理经理来协助联系人管理，这足以证明联系人管理的重要性。联系人的沟通效率直接影响到项目实施的成败。一个优秀的项目经理除了是一个行业和工程专家外，还必须是一个沟通专家。没有一个沟通能力差的人能够领导数百名团队成员完成大型软件项目。

近年来，移动互联网发展迅速，风头逐渐超越传统IT，大大小小的企业也蜂拥加入互联网行业的竞争；在这种情况下，移动互联网和传统互联网热衷于研究互联网思维，以提高竞争力IT有些项目根本不同，在PMO设置也不同。

1、PMO规模

公司整体约2000人，PMO约15人，其中10人负责项目管理，5人负责公司内部系统建设。

2、项目经理的感受

看完以上内容，我觉得如果项目顺利，项目管理人员是否有空闲时间，只需定期询问进度即可。如果项目不顺利怎么办？项目管理是否负责？

不，互联网公司，尤其是移动互联网公司，最大的特点是不确定性，几乎每天都在变化，几乎每天都有问题。尤其是和程序员打交道。如果程序员反馈积极，最好是每天催，每天问。

3、PMO项目管理

人员分配：每10人以上的项目将分配项目管理人员，其中50人以上的项目将分配多个项目管理人员，并在管理人员中选择一个作为总负责人。部门经理根据项目管理人员的能力和规模进行人员分配，项目管理人员完全由项目管理人员完成PMO经理管理。

工作内容:总结一句话:立项、组织例会、每日或每周项目报告、跟进问题、结项。

项目立项:项目经理组织产品、R&D、测试、设计、运营负责人召开会议，确认项目需求列表(项目经理一般在项目立项前发给R&D、测试、评估工作量)，然后在需求列表的基础上快速确定下一个项目的周期、需求、产品、R&D、测试的截止日期。会后，一封电子邮件宣布世界，即项目立项。

组织例会：小项目为晨会，大项目为周会或半周会；进度结束后，如果你有事要说，你可以无事可退。晨会通常是5-10分钟的会议。周会也不会超过30分钟

项目报告：如果有组织例会，会后会发邮件公告世界。项目进度是否正常，完成了什么，还有什么没有完成，项目进度如何，是否有风险，如何解决？如果有风险或问题，可以尽快由负责人协商解决，不能由项目管理协调解决。

里程碑时间节点：产品、研发、测试截止日期为里程碑，必须告知项目相关人员里程碑时间节点是否延迟。

结论：产品发布后，收集项目总结数据，一周后开会，共享产品数据，总结项目计划和实际偏差，总结存在的问题和希望解决方案，最后分享产品的下一个发展方向，希望大家都是参与者。

由于人们对项目管理办公室的定义尚未达成共识，对项目管理办公室的重要性认识不足，项目管理过程中存在诸多问题，给企业造成了不必要的财产损失。PMO 在项目管理中发挥着重要作用，得到了各行各业的广泛关注和认可，可以保证企业项目与企业战略的一致性，优化企业资源配置和有效利用，妥善解决项目与项目之间的问题，确保企业项目管理目标和目的的实现。为此，本文旨在分析项目管理办公室的基本内涵，分析其在提高企业竞争力方面的重要作用，并简要讨论项目管理办公室的运作方法。

一、项目管理办公室PMO概念分析

不同的学者对项目管理办公室的基本内涵有不同的认知和理解。一般来说，人们有以下观点：第一观点是收集项目文件，督促项目经理按照项目管理制度执行项目；第二观点类似于项目经理，将所有项目经理集中在项目执行过程中，第三观点类似于项目控制部，要求所有项目控制和计划审批通过项目管理办公室实现。虽然人们对项目管理办公室的争议从未停止过，但对PMO 及其模式的定义从未达成共识，但人们普遍认为项目管理办公室是组织实践、过程、运营形式和标准化的部门，是组织内部项目管理最佳实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理和检查能力的关键资源。

二、项目管理办公室PMO作用分析

在项目管理过程中，项目管理办公室可以建立组织的项目管理体系和标准，加强组织内部的沟通，平衡资源的使用。具体来说，项目管理办公室的作用可以从以下几个方面进行分析：

(1)作为项目管理的支持者。PMO 为项目管理提供咨询顾问、技术服务和知识管理、管理支持、行政支持和培训支持。作为一名低调的辅助员，这个角色很容易得到项目经理的认可和认可，也不容易引起太多的反对和权力竞争。PMO 刚刚起步，这种方法很容易实施和实施。

(2)作为项目的控制者。在这种情况下，PMO 有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对项目进行整体管理和控制，确保项目的顺利实施，从而实现项目的目标和组织的目标。PMO 工作可包括：资源分配、计划审批、项目检查分析等。PMO 分配组织项目所需的资源，确保组织资源在项目中使用的优化；负责每个支持项目的项目计划，审查项目计划，确保项目计划的可行性和优化；继续监控各项目，确保项目按计划实施并成功完成。

(3)作为项目战略的经理。在这种情况下，PMO 需要制定整个公司的项目管理体系和框架项目管理体系。主要包括：组织开发和选择适用的项目管理方法、流程和工具，形成统一的标准；建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成对项目管理的统一理解，实施组织内的项目管理标准。

三、项目管理办公室PMO设计流程

项目管理办公室的设立可分为以下三个步骤：

(1)做好PMO 成立前的准备工作旨在了解组织或企业的发展现状，明确建立PMO 的愿景、使命和目标。其主要工作包括：评估当时和未来的环境，了解项目管理中组织的资源状况；建立组织的愿景和使命；明确PMO 组织内的实施目标和目的；发展PMO 商业模式。

(2)开发PMO 的战略和操作计划，其主要工作是建立PMO 组织，明确组织目标和项目管理体系。这一步的主要工作包括：定义PMO 组织结构和招聘要求；定义项目管理方

法律框架；定义PMO操作流程；建立检验流程和绩效评价标准；开发培训需求。

(3)最后一步是建立PMO。在建立好了PMO 之后，让PMO 在操作过程中，应注意以下事项：

首先，项目管理应在组织内部具有连贯性和稳定性，而不仅仅是作为口号宣传或阶段性工作突击；

二是平衡项目控制与项目支持角色之间的关系。

第三，从中立者的角度，客观地审视项目经理与决策层之间的优缺点。

本步骤的主要工作包括：招聘员工；项目管理方法的选择或开发，包括项目管理过程、组织设计、项目管理方法、项目管理体系等；PMO 的流程和程序。

初始水平是内部控制能力成熟度水平的初始阶段。内部控制系统的实施过程是混乱和随机的，迫切需要制定许多系统文件。随着内部控制能力成熟度水平的提高，PMO 的功能原则和功能要素的工作细节也会发生变化，以满足更高成熟度水平的需要，逐步从浅到深全面提高内部控制能力的成熟度水平。

PMO 通过充分发挥培训体系、咨询指导、制度流程、管理工具、过程监控和绩效评价六个功能要素，提高内部控制能力的成熟度。将初别提高到简单级别，PMO 的功能目标是完成简单评价标准的关键活动目标，包括内部控制需求分析、内部控制系统实施团队建设、内部控制系统实施范围定义、内部控制系统实施经验积累和内部控制系统实施过程的文档管理。

1.培训体系

培训对象：内部控制系统实施领导小组。首先，建立内部控制系统实施领导小组，内部控制系统实施领导小组人员包括内部控制部门人员和其他部门单位的主要负责人。

培训内容：一方面，培训内部控制系统实施所需的技能和知识，另一方面，介绍其他企业实施内部控制系统的成功经验。内部控制系统实施所需的技能和知识包括：内部控制专项知识培训和其他管理学科的基础知识培训。通过内部控制知识的培训，实施领导小组对内部控制要素、内部控制水平和内部控制目标有了全面的了解。最重要的是让合作部门认识到，内部控制与企业各业务部门的业务水平有关，不仅是内部控制部门的职能工作，也是各业务部门的重要职能工作。

在培训过程中，加强内部控制领导小组对内部控制系统实施的重视。在内部控制系统的实施过程中，我们可以充分学习其他管理学科的管理工具和方法，解决内部控制系统实施过程中的问题。如管理基础知识、工作改进、管理工作、培训下属、人际关系、管理能力开发等管理专业技术、时间管理、指导员工制定计划、完成计划、计算机应用等专业技术知识。重点培训将结合内部控制系统实施过程中的需要进行。同时，我们还应充分学习其他企业成功的内部控制系统实施经验。分析总结企业内部控制系统的实施经验，参照其他企业的实施经验改进问题。

培训原则：激励原则。建立相应的激励机制，调动学员参与的热情、创造力和主动性。必要时，培训人员可以与人员工作、晋升、奖惩、工资和福利联系起来。

2.流程制度

整理内部控制系统实施过程，形成过程图。系统存档内部控制系统实施过程中的关键点。结合评级标准的关键活动目标，重点形成以下系统：

(1)人员管理制度。明确说明实施团队人员职责、权限、命令服从关系、协调关系等的岗位职责分工制度。对团队进行相应培训的培训原则、培训考核、培训激励等说明的培训制度。动员员工参与内部控制系统，实施热情的人员激励制度。

(2)实施制度。包括内部控制系统实施范围制度文件:明确规定内部控制系统实施范围、实施目标和具体工作分解；内部控制系统实施过程的文档管理系统:内部控制系统实施过程的数据文档化、集中归档整理等要求；内部控制系统需求分析报告:内部控制系统实施过程中的内外环境分析报告。

这些系统文件已成为内部控制系统实施过程中的实施标准，从操作层面为实施人员提供良好的指导，方便实施人员客观清晰地掌握内部控制系统的实施现状。

3.管理工具

内部控制系统实施领导小组应有意识地开发一些管理工具，以支持内部控制系统的实施。各业务部门负责人可以根据自身部门职能工作的特点，筛选部门原有的管理工具，应用于内部控制系统的实施过程。内部控制系统

PMO项目管理办公室可以很好地帮助CIO在复杂的环境中取得成功。CIO们发现，在IT在项目组中，比过去更需要优秀的专业人员和顶尖的项目管理技能。IT行业越来越复杂——IT部门内部依赖越来越多，客户期望越来越高。

1.如何启动项目管理？

虽然项目管理的基本方法和实践相当标准，但各公司的具体项目管理方法会有很大差异。关键是采用适合公司业务发展的项目管理方法。

例如，2001年，Kenagy和他的IT小组成立了项目管理办公室，长期处理大量积压项目。项目管理决策机构之一(PMO)专门负责为IT制定项目管理标准，开发技术和工具，培训人员使用。与此同时，由325人组成的5名固定全职项目经理IT部门，这些员工都是遵循PMO实际标准。此外，他的大多数全职项目经理都从项目管理机构获得了项目经理的专业认证。

另一方面， ，Woods通常希望使用一种更灵活、更适合他的小公司开发的项目管理方法，并在一定程度上向项目经理灌输一些技能。我有一个特定的八人小组，实施大型项目管理活动，但我们小组中没有人通过项目管理认证， 她说。她说，她更喜欢选择一种更灵活的方式，而不是那些正式和标准的项目管理框架。

2.项目经理应该具备哪些技能？

几年前，Raynor对约25名CIO进行了非正式调查。让他们投票选择项目经理最重要的技能。我以为技术专长会是第一位的，但调查结果显示是第三位的，沟通能力好。CIO在项目经理需要的技能中，首先是完成任务的能力。他们必须完成他们最初设定的任务目标。Raynor说。

项目管理技能来自业务技能，而不是技术经验。CIO大家都认为，良好的谈判和沟通技巧是至高无上的，同样，也包括在必要时提出强硬要求的能力。Woods伍兹说：如果结果不好，你可以要求停止这个项目，伍兹说。你还必须与供应商有良好的合作关系，并知道如何维持这些关系。

项目经理必须知道如何有远见，让员工作为团队有效工作。他们对项目负责，但没有权力。kenagy说。这几乎需要一个团队。kenagy认为有效的前期规划是最重要的项目管理技能。IT他说：项目经理应该首先制定一个基准计划，创造一个更可预测的计划IT环境”。

范围是有效管理需求变化的唯一途径。只有有了明确的项目范围，我们才能学习和分析范围内的操作过程，建立系统的功能需求，并在开发过程中有效地管理我们的工作范围，有机会在指定的时间内完成项目的交付。PMO项目管理办公室的相关操作可以有效减少IT项目过程中的变化。

在过去的几年里，我经常听到一些软件从业者的投诉，包括：他们（客户）基本上不知道自己的需求。他们对如何做不满意，功能不断增加。他们如何完成他们的系统建设？ 他们（客户）上周说他们想要这个功能。今天，他们说他们想要这个功能。为什么不告诉我们，这样我们就不必在开发过程中不断改变！一些类似的投诉只表明，我们的软件从业者基本上不了解范围建设的重要性，也不能在项目启动前建立项目范围。

从软件开发项目开始到今天，客户一直无法告诉我们需要什么功能，他们只能告诉我们系统需要实现什么目标。功能需求不是由客户或用户提供的，而是系统分析师理解当前手动操作后分析的结果。20世纪70年代，大多数项目主要由部门单独运营。自动化的目的是提高部门本身的运行效率，进行系统建设。到20世纪80年代，意识到，企业中的数据分散在不同的部门或子公司。

哪些数据是最新的？哪些是最准确的？应该决定哪个部门的数据？如何整合这些数据，如何获取即时数据，如何使用当时的区际网络(AreaNetwork)，客户/服务端(Client/Server)，遥程存取(Remote‐Access)数据库(Data Base)等待技术来更有效地提高企业的运营效率？这些问题为软件开发项目提供系统集成和数据共享，最终目标是围绕原自动化提高企业（不仅是70年代的部门）的整体运营效率。

如果功能需求与业务流程直接相连，了解业务流程，可以建立相关功能需求，利用技术完成相关工作，提高运营效率，减少业务部门的相关工作量和人员需求。

系统建设不是基于客户的需求，而是基于如何实现项目的最终目标和项目的最终交付。需求不是由客户或用户提供的，而是我们作为专业人士根据我们想要开发的项目目标（如何实现）和项目的最终交付制定的结果。没有项目范围，我们就无法建立相关系统的功能。没有项目范围，我们就无法控制任务的工作量，无法估计完成日期并按时完成。