随着经济全球化和科技的快速发展，工程项目管理企业以其专业技术和管理人才的优势及其全面、多阶段的专业技术和管理服务得到了越来越多业主的认可和接受，工程项目管理服务业正进入快速发展阶段，现代工程建设项目规模越来越大，工程内容越来越复杂，施工要求越来越高，涉及的方面越来越广泛。

为了在激烈的市场竞争中持续发展，企业必须提高企业范围内所有项目的整体管理水平，建立科学的企业项目管理体系，从企业层面战略规划所有项目。

一、建设项目管理企业的现状和问题

       工程项目管理已在中国引进30年。经过讨论研究、改革试点、推广实践、法律建设等方面的努力，国内工程项目管理行业发展迅速，出现了大量的专业项目管理企业。然而，与国外先进的项目管理企业相比，国内项目管理企业在企业内存在以下两个问题：

1、过度依赖优秀人才，缺乏企业标准体系

       众所周知，人才是企业发展的基础。对于项目管理企业来说，人才是企业的核心竞争力。然而，大多数国内项目管理企业在努力培养和吸引优秀人才时，并没有考虑如何建立高效的组织结构，以及如何制定项目管理的标准程序和体系。由于高质量的项目管理人员和高效的团队是提供高智力和专业技术管理服务的保证，是项目管理的核心因素，因此客户的服务结果往往与项目经理和项目管理团队的能力有关。一个好的项目经理或团队可以为客户提供满意的服务，但改变另一个项目经理或团队可能无法满足客户的要求，导致许多客户只认识人而不认识企业。这不利于企业扩大业务量，抢占市场份额，可持续发展。此外，如果没有专门的部门对项目的过程、教训，将不利于企业的长期发展、总结和总结，不利于企业的项目管理过程和体系。

2、重视单个项目的成果，忽视企业的整体利益

项目管理企业是典型的项目企业，其业务对象和利润载体本身是项目，项目是项目管理企业生存和发展的基础，是企业管理的基本对象，因此企业重视每个项目的结果，项目结果作为项目经理或团队评估的主要指标。由于项目经理通常只对一个项目负责，他只关注一个项目，所以每个项目经理倾向于选择对自己项目有利的行为。但企业资源有限，企业同时经营多个项目，项目经理的能力可能使项目取得巨大成功，但项目的成功可能导致其他项目资源短缺，进度延迟，损害企业利益。

因此，个别项目的成功并不是整个企业的最佳选择。企业需要花费大量的精力来协调和整合多个项目，特别是如何在项目之间分配资源。此外，建设项目通常周期较长，需要在不同阶段投资不同的资源。为了充分发挥各种资源的有效性，必须根据各项目的特点和需要及时调度资金和人员，协调各项目的进度计划和资源部署，最终最大限度地提高整个企业的效率。在企业规模较小的情况下，项目数量相对较少，项目之间的协调要求不是很高。企业领导可以指挥整体情况，有效地协调和指挥。然而，随着项目数量的增加、规模的发展和区域的扩大，领导者将无法控制各项目的整体管理。

二、PMO 在项目管理企业的发展中发挥作用

       人对PMO 理论研究及其在实践中的实施只有十年左右。因此，无论是组织单位的名称还是职责任务，在实践中

不同的行业、企业都有一定的差异。对于工程项目管理企业而言，可以从以下两个层面去描述PMO 对企业发展的作用。

1、 就单个项目而言，PMO 能使各项目更专业和有效地得以实施

（1）由于PMO 根据建设工程项目管理的特点，建立统一的标准、流程、规范、模板，使得标准实地化，融入到公司的日常管理流程中，并根据实践经验不断完善和持续改进模板与流程，在提高企业的项目管理成熟度的同时，降低了项目经理或团队的能力对项目管理结果的影响，极大程度上保证了企业所提供服务的整体质量。

（2） 根据企业标准化的管理流程和体系的特点，PMO 可以确定了高绩效项目经理或管理人员所需的知识、能力，从而使培训被调整为有针对性的、能满足企业文化与管理体系的标准化课程，为项目提供合适的项目经理和管理人员。

（3） 建设工程有涉及面广、专业性强、个性差异大和项目周期长等特点，而再优秀的项目管理人才也有局限性的一面，而PMO 可通过参与各个项目的管理，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，对已有项目得经验教训、历史数据进行归纳提炼，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例等数据库和知识库，形成可再利用的支持能力，便于成功经验的复用，从而使项目更好地得以实施。

2、就公司层面（多个项目） 而言，PMO 能提升企业的整体绩效

（1） 由于PMO 独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、设备、资金等方面，PMO 可从企业整体角度出发，按照项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现企业的整体目标。另外，PMO 还可以通过对全部项目的实施监控，分析各项目的资源配置是不足还是过剩，及时进行调配。

（2） 环境的复杂多变和技术的迅速发展使得项目活动日益复杂，离开项目部和职能部门的通力合作，任何项目都不可能获得成功。随着企业的发展，同时进行多个项目的情况在企业里越来越普遍。对职能部门之间、项目部与职能部门之间的协调水平的要求也随之迅速提高。在大多数的企业里，人员管理、信息传递和绩效考评都是以部门/项目为单位的，部门/ 项目之间容易产生目标的不一致和工作的不协调，各项目的流程隐含在每个部门的功能体系里，被人为地分割成几块，成为片断式的任务流，任务间的脱节冲突和部门互相扯皮、推委的现象屡见不鲜，从而影响整个企业的效益最大化。PMO 可作为项目管理信息中心，建立项目管理信息平台对各部门/ 项目的信息进行统一分发、完成情况的反馈，保证职能经理和项目经理之间的有效沟通协调。

PMO 是企业内部项目管理最优实践的中心，是企业提高项目分析、规划、管理、检查等方面能力的关键部门，是企业实现多项目管理与项目组管理的必需。PMO使企业标准化项目管理体系的建设者、企业内部的协调者、企业战略决策的支持者，使企业在激烈的市场竞争中得以持续发展。工程项目管理企业可以根据不同的需要建立不同形式的项目管理办公室，并且在不同的时期要对项目管理办公室进行不同的优化和改进。