如何做好一名项目管理者
如何做好一名项目管理者5 项目管理
转载一则,供参考。
如何做好项目经理
项目经理的任职条件要求较高,既要具有一定的知识层次和水平,同时也要具有必要的管理经验。以下将介绍如何做好项目经理的几个常见的领导素质、知识素质、实践经验、现代化的管理观念,可为业内人士提供一定的参考价值。
1 项目经理应具备的基本条件
项目经理是企业的重要管理者,故应具备较高的政治素质和职业道德。项目经理是一名领导者,因此应具有较高的组织能力,博学多识,明礼诚信。多谋善断,灵活机变。团结友爱,知人善任。公道正直,勤俭自强。铁面无私,赏罚严明。项目经理应当是一个专家,具有大、中专以上相应的学历层次和水平,懂得技术知识,经营管理和法律知识,项目经理必须具有一定的实践经历和按规定经过一定的实践锻炼。项目经理不但要担当繁重的工作,而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。
有这样一个观点:“项目经理是干出来的,不是学出来的,不是教出来的。一个要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学,而是靠干,当然学也很重要。靠干,完全不学,可以出项目经理。但靠学不靠干,是绝对出不来项目经理的。光干不学,有可能会出现的情况是,你的能力本来可做一大项目经理,但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理,因为你没有理论指导,有些问题可能处理得不够好。
美国项目管理专家约翰·宾认为项目经理应具备的基本素质有六条:一是具有本专业技术知识;二是有工作干劲,主动承担责任;三是具有成熟而客观的判断能力,成熟是指有经验,能够看出问题来,客观是指他能看取最终目标,而不是只顾眼前;四是具有管理能力;五是诚实可靠与言行一致,答应的事就一定做到;六是机智、精力充沛、能够吃苦耐劳,随时都准备着处理可能发生的事情。
2 现代化的管理观念
科学技术发展到现在,足以使项目管理实现高度科学化,并服务于管理现代化。
2.1要强调战略观念,即全面系统的观念和面向未来的发展观念。面向未来,包括市场的未来、技术的未来、组织的未来和项目管理科学的未来。项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术,只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力,能够调节整个项目团队的气氛,在遇到挫折时“升温”,在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力,为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时,能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同,它是有较强的专用性,一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的,项目经理应该是技术和管理的结合。
2.2市场观念,即要搞好项目管理,首先要了解市场,其次要以自身的优势去占有市场、赢得市场。
2.3用户观念,即一切为用户的观念,全心全意地为用户服务,以对用户高度负责求得信誉,以信誉求得项目管理的成功。
2.4效益观念,即进行项目管理要精打细算,减少投入;在进行产品交易以后,所获得的收益要大于投入,形成利润,为此要首先赢得市场和信誉,向管理求效益。
2.5竞争观念,即以质量好,工期合理、服务周到、造价经济取胜。有市场就有竞争,有竞争就要加强管理,进行目标控制,取得竞争的优势,因此树立竞争观念必然会促进项目管理提高水平。
2.6时间观念,即要把握决策时机,缩短工期,加快资金周转,讲究资金时间价值,讲究工作效率和管理效率,从而赢得时间,赢得效益。
2.7变革和创新观念,即没有不变的项目管理模式,要根据工程和环境的变化调整和变革,故要讲预测,有对策。光有变革观念不成,还要有创新观念。赢得竞争胜利的关键在创新,广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备、新的管理组织、方法和手段。
2.8必须建立一套切实可行的项目管理制度,特别是多方组成的项目团队,更是如此。只有这样,才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度,必须因企业、因项目而异。一般而言,应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合产物。同时要严格执行制度,做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况;一是无项目管理制度,仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度,照搬教条,纸上谈兵,束之高阁。项目管理的核心是“三角平衡”,即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中,往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制,资金的支配权往往不归项目经理,而同公司决定,这样导致公司与项目经理之间的负责不清,对于某些制度也无法贯彻执行,不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队,项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外,项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象,项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时,便于队员在工作过程中形成竞争,以及合理安排期间性休假。
2.9项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象;一是项目计划的制定不够严谨,随意性大,可操作性差,因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略,落实不足),没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划,甚至采取每周制定每周工作计划的逐周项目计划方式,其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足,不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测,但并不表明我们不需要制定计划了。如果说没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果--那么”的假设,避免安于项目现状,在项目发生变化时能及时做出调整。计划总在变化,计划没有变化快,关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中,经常会将整个项目分成若干个小的项目,项目经理应有效的利用时间,做到各个项目之间的有效、合理衔接,保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度,是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大,但项目管理的成本越高;反之亦然。以国内目前的状况,3个月以下的项目应细到人天,至少2~3人天;半年以上的项目,至少应到人周。
2.10项目的实施是一把手工程,这是公认的准则,很多项目在实施前期都强调“一把手工程”,并且运用的特别好,比如:由总经理召开会议、成立项目小组等等,但是往往在实施开始后就不能很好地发挥“一把手”的作用,使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用,应该定期地(一般为一个月)或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”并且进行简短的交流,听取“一把手”对于项目的看法,在必要时提议“一把手”召开会议。同时,对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流,以获取支持、理解和资源的调配。
2.11培训是项目实施的一个重要环节,目前国内单位(特别是大型国营单位)的人员素质比较低,对于信息化的理解不够深刻。所以在进行培训时,应该分层次、分阶段的进行培训,不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握项目的操作。培训应贯穿于项目的始终,并且应做好适合用户水平的操作手册,必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了,我帮他做了吧”等想法和行为的出现。项目是自己单位的项目,任何人都替不了。
2.12不管是培训是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上,否则即使你的方法再好,也不可能达到良好的效果。所以在实施之前,应该进行充分的系统分析和调研,充分听取各个层次人员的意见,多方搜集资料,并且进行多欠度的原型测试,在项目小组同意的基础上,才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
结束语
项目经理的工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理结合的工作,甚至完全是管理工作。管理应是一门艺术!作为一名合格的项目经理,你所应该做的将不再是个英雄般地拼命完成自己的个体任务,而是应该考虑如何率领你的项目团队去完成赋予它的项目目标。学会怎样去管理一个团队才是当好一个研发项目经理的当务之急!
1、了解一般管理者须具备的素质;
2、实际参与项目的运作过程,最好担当骨干或实际操作角色;
3、在公司内、项目外工作过,了解公司对项目的期望和需求;并了解客户对项目的期望和需求;
4、熟悉行业内的知识,便于团队沟通、风险管控;
5、学习项目管理知识,如PMP等;
6、从项目副经理做起;

个人意见

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