什么是施工项目管理?有哪些特点? 施工项目 特点
施工项目管理是指由建筑施工企业对施工项目进行的管理。施工项目管理特点主要有：(1)施工项目的管理者是建筑施工企业。由业主或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。(2)施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生产周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。(3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。管理者必须做出设计、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。(4)施工管理要求强化组织协调工作。施工活动中往往涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等关系，因此，必须通过强化组织协调的办法才能保证施工的顺利进行。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务（也有些企业，拥有自己的施工组织，自行建设和管理自己的工程项目，也属于工程项目管理范围，管理方式和过程参考工程项目企业）。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。
政府对工程项目的管理有以下特点：
1．具有较大的权威性
2．有较大的严肃性
3．可采用的管理手段是最全面的
4．政府在对项目实施管理时，必须保证公平性
5．政府对工程项目的管理，主要是宏观管理
6．政府在管理中强调中介组织的作用
发展的特点
作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：
工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合
工程项目管理与建筑市场的建设与发展相结合
初步形成了我国的工程项目管理“三个一”
我国工程项目管理学术活动活跃
施工项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务（也有些企业，拥有自己的施工组织，自行建设和管理自己的工程项目，也属于工程项目管理范围，管理方式和过程参考工程项目企业）。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定

项目管理的主要要素有哪些? 项目管理 要素
项目所需考虑的五大要素，分别包括成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。

1、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。

2、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。(如果已定项目价钱的话)如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。
而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。

3、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。

4、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。

5、持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员?增加内部技术的积累?尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备?是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制?这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。

工程项目管理包括那几个方面？ 工程项目管理
工程项目管理包括立项决策，设计管理，前期准备，采购管理，实施阶段，文档管理，后评阶段等方面。根据所处角度不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、决算管理等方面所做的各项工作。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
扩展资料：工程项目管理的前期准备：1、代表业主进行建设用地规划许可证及建设工程规划许可证的报批。2、进行施工图审查的协调。3、监理单位的确定。4、施工单位的确定及施工许可证的办理。5、协助业主与各方签订承包合同、文明施工协议、安全保障协议等。参考资料来源：百度百科—工程项目管理
工程项目管理包括立项决策，设计管理，前期准备，采购管理，实施阶段，文档管理，后评阶段等方面。根据所处角度不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、决算管理等方面所做的各项工作。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。扩展资料发展的特点：
1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。2、工程项目管理与建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。3、初步形成了我国的工程项目管理“三个一”。即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。4、我国工程项目管理学术活动活跃。参考资料来源：百度百科——工程项目管理
您好，工程项目管理的主要职能是:为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行,围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标,在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做的各项工作
内容有：前期准备及设备管理、招标及合同管理、项目进度控制以及质量控制几大方面。
一、项目集成管理
其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有：
1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件；
2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划；
3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。
项目集成管理的集成性体现在：
1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；
2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；
3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。

二、项目范围管理
其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围 项目管理知识体系的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。
包括项目管理过程有：
1) 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。
2) 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。
3) 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。
4) 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。
5) 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。

三、项目时间管理
其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：
1) 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。
2) 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。
3) 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。
4) 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。
5) 进度控制。控制项目进度变化。

四、项目成本管理
其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：
1) 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。
2) 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。
3) 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。
4) 成本控制。

五、项目质量管理
其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有：
1) 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。
2) 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。
3) 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。

六、项目人力资源管理
其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有：
1) 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。
2) 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。
3) 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。

七、项目沟通管理
其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有：
1) 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。
2) 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。
3) 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。
4) 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。

八、项目风险管理
其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有：
1) 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。
2) 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。
3) 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。
4) 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。
5) 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。
6) 风险监控。整个风险管理过程的监控。

九、项目采购管理
其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有：
1) 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。
2) 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。
3) 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。
4) 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。
5) 合同管理。
6) 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。
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项目管理流程是什么？ 项目管理 流程
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项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。

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土木工程专业怎么样
亲爱的学弟学妹们，我是一名菏泽学院的土木工程专业的大一学长。下面让我来谈一下近一年土木工程专业的学习生活中我对土木工程专业的一些切身感受和我所了解的一些土木工程专业的行业内容以及你们可能比较想了解的点。 首先，要了解什么是土木工程专业。 土木工程是普通高等学校本科专业，属于土木类专业。该专业培养适应社会主义现代化建设需要，德、智、体等方面全面发展，掌握土木工程学科的基本原理和基本知识，能胜任房屋建筑、道路、桥梁、隧道等各类土木工程的技术与管理工作，具有扎实的基础理论、宽广的专业知识、较强的工程实践能力和创新能力以及一定的国际视野，能面向未来的高级专门人才。 然后说土木工程就业前景如何 大数据表示，土木工程的学生就业很少偏离本专业，是对口就业率最高的几个专业之一。包括我们院的学长学姐毕业工作之后好多都是本专业就业。就业覆盖面广，工作技术含量高，就业前景好。目前，中国城镇化进程仍在不断向前推进，西部大开发如火如荼进行中，随之而来的将是未来几十年我国对土木工程领域人才的需求。因此，土木工程专业无论“前途”还是“钱途”都非常可观，前景相对明朗。 土木工程的学习内容有什么 土木工程专业大体可分为道路、桥梁工程与建筑工程两个不同的方向，但一般会在大二选择其一专精学习，俗称分流，但不排除有个别学校不分流，（比如我们学校），大一这时候一般对专业课涉及不多，土木工程一共涉及结构力学A、结构设计原理(钢结构)、基础工程(道桥)、土木工程项目管理、工程流体力学、道路勘测设计、路基路面工程、钢桥、混凝土桥、桥渡设计土力学基础工程、线路工程、路基工程、桥隧工程、工程监理、建筑工程CAD基础工程(工民建及造价)、钢结构A、结构抗震及高层建筑、工程造价与计价原理、建筑设备等学科（O(∩_∩)O哈哈~是不是看起来好多），但我们整个大一只学习了CAD基础和理论力学和CAD软件的使用课，主要还是熟悉使用软件为大二的科目做准备。 关于土木工程的就业方向问题
土木工程专业大体可分为道路、桥梁工程与建筑工程两个不同的方向，在职业生涯中，这两个方向的职位既有大体上的统一性，又有细节上的具体区别。总体来说，土木工程专业的主要就业方向有以下几种： 工程技术方向比如施工员、建筑工程师、结构工程师、技术经理、项目经理等他们的就业前景还是很好的，个人建议男孩子去工地，因为工地的恶劣环境对女生不太友好，男孩子去工地磨几年很容易熬出头，成为项目经理年薪百万不是梦。 设计绘图，规划以及预算方面，比如项目设计师，预算员，图纸设计等等，这类职务工作环境较好，女生可以尝试进入。 最后，如果实在不想进入以上两者工作，考公务员也是会有很多单位招考，例如住建局、交通局、规划局、水利局、国土局等，选择还是很多的。当然也可以选择考研继续学习深造。
土木工程专业说简单也简单，说难也难，虽然过程比较辛苦，但是，只有真正学习过才知道土木工程的好处。说实话，我在报考的时候，对土木工程没有一点了解，在入学教育的时候对它有了初步的了解，以至于到现在，真正喜欢上它。其实，要是学会它真的非常不轻松，大一的时候，就接触画法几何，每天拿着尺子各种画图，最后在考试的同时还要上交一份和桌子一样大小的图，可谓是改了不知道多少遍，但是，在最后看见那张图的时候是很骄傲的。主要专业课：画法几何、工程制图、材料力学、结构力学、工程地质、房屋建筑、土力学等等。总的来说，纯工科专业，依靠计算结果和规范做指导。我的大学期间，最喜欢的也就是外出实训了，可以出校的哦，因为疫情原因，我的学校一直处于封校状态，但是，因为我们有实训，是可以出校的。为期一周，可以去学校附近的水电站、生态区、还去过山顶测量、测石头等等，那会学到了很多，也是最轻松的时候。实训的时候参观的照片就业：目前来看，土木工程就业还是比较不错的，毕竟基建是刚需，建筑上下游行业都需要从业者。所以，大学需要做的就是提高自己的专业素养，加强学习。
我是一名长春建筑学院的工程造价专业，是一所建筑大学，也有土木工程专业，我和高中同学一起考入这个学校，他学的就是土木工程专业，通过和他的交流，让我来浅说一下这个专业。土木工程这个专业还是挺好的，这个专业适合男生，不建议女生包括，如果你是女生建议报考工程管理，工程造价等专业，也是工程专业。我们学校学这个土木工程专业男生比女生多，一个班级女生就两三个。如果您能过一本线，建议选择东南、吉林大学、清华大学，过二本线建议选择山东建筑大学、吉林建筑大学，当然也可以选择我们学校（长春建筑学院），专科建议报考浙江建设职业技术学院，广西建设职业技术学院。同时希望你能报考一个好学校。土木工程在我们学校就业率来看，就业情况也不错。不会因为学校教育水平低而找不到工作。总体而言，就业压力相对较小。男孩在毕业后就业更受欢迎。土木工程的薪水很高。由于土木工程专业毕业生主要在项目现场工作，工作环境可能不是很好，因此相应土木工程专业的薪水很高。毕业后，这个专业还可以考一建、二建，有了这些证书你的薪资待遇就会提高。土木工程的确不如十年前的黄金发展时期。但西部大开发、一带一路、高铁、公路建设等将推动土木工程行业的就业浪潮，并可吸纳大量相关技术人才。
考务员也是很多单位招考，例如住建局、交通局、规划局、水利局、国土局等，选择还是很多的。
今后的就业好不好，决定因素还是在自己身上。好好掌握知识，培养个人的能力，相信无论在什么领域都可以做出一番成绩。

我是来自河池学院的一名大四学姐，我们学校的土木工程专业毕业后基本都进了工地，但不是搬砖那种噢，他们拿到的薪资都是相当不错的。

内循环为主的经济马上就要来了，土木工程又将成为一块避难的乐土，由此观之，土木的第二春就要来了，毕竟，吃苦耐劳是国人的优秀品质。土木工程的就业分为业主，质监，设计，施工，检测，造价，审计，教育这几大类的方向，目前我国的GDP增长还是依靠固定资产投资的方式，所以对于土木工程人才的需求还是比较大的。就业不难，优质就业难。土木行业出去现在的主要就业就是施工单位、设计院、地产公司、工程咨询公司、公务员等等。施工单位，工资一般，可能会熬夜赶工期，现在国内主要城市的市区都建的差不多了，因此很多项目都是在郊区，离主要生活区域较远；要是路桥方向，那就基本上是在荒山野岭的项目部工作了；国际项目收入比国内项目高，但是受国际形式与所在国政局稳定性的影响大。收入方面本人有一位本科同学在上海某施工单位，月入7k-8k。设计院，现在设计院是肉眼可见的下滑，工作强度大，收入上不去甚至下滑。主要原因是大项目越来越少，而且很多设计院的老人自己在外面开小公司当老板，导致整个行业进入一个恶性循环之中：项目变少——大院骨干跳出开小公司——竞争加剧——平均到各设计公司项目更少——压价压设计周期拿项目——收入变少、工作强度变大。当然这一切只是行业背景，更多的需要你自己的努力。你要搞清楚自己的优势是什么，哪些是你做起来轻松，别人做起来困难的事情，在针尖大小的领域持续发力，你就会有优势。
我是一名给排水科学与工程专业的学生，我有认识的同学就在土木工程专业，土木专业可能在大多数大学中占着举足轻重的位置，相比于社会其他专业，土木工程本身是比较有难度的，据我了解。 土木工程专业的学生，需要学习数学、工程力学、材料力学、理论力学、CAD制图、设计等，土木工程相对来说是比较在学习上需要刻苦钻研，更需要一个人的耐心与努力，这些都是一个学习土木专业的学生需要具备的基础特点。在大学四年中将自己的专业认真完成，能够在步入社会使用各类理论、动手能力也提高，这是土木工程培养土木人才的初心。 土木专业在步入社会的就业率相对来说是比较可观的，因为土木专业相对来说社会上的许多建筑行业都需要这类人才，这也是这门专业为什么受人们欢迎的原因，总的来说，土木专业是一个对大学生来说比较好的一个专业，不仅能培养大学生刻苦勤奋的素质，同时也能够提高他们的动手能力，土木专业对于大学生专业选择上是一个不错的选择。

项目管理的三要素，哪个最重要？项目管理的三要素：时间、质量、成本。请问在具体的软件项目的开发中，做为一名项目经理，哪个因素应该摆在最重要的位置。...项目管理的三要素：时间、质量、成本。请问在具体的软件项目的开发中，做为一名项目经理，哪个因素应该摆在最重要的位置。展开
项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。老邱百问，答你所问question提问者：卓君提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理老邱解答如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。神器一、mindmanager项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。不急，听我慢慢道来！项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。1、产品类项目。这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。2、部署类产品。部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。3、内部交付类、流程优化类项目。你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。神器二、axure你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。神器三、wbs chart pro这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。我们下一期见哦~~如何提问老邱百问，答你所问。
项目管理的三要素，质量最重要。项目管理的三要素分别是时间、成本和质量。项目启动时三要素维持的是一个等边三角形，随着项目的推进这个三角形的夹角肯定会变形，因为每一个要素的变化都会影响其他两个元素，导致夹角的变化。而做为项目经理的职责就是掌控这个三角形维持着一个合理的角度。在一个项目中，客户往往关心的是质量；而老板掌控着资源，也就是决定着成本；只有时间才是项目经理唯一可以完全掌控的要素。项目管理的含义：就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
项目管理最重要的任务是安全管理，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而合同管理信息管理、目标控制等则主要涉及物质的利益，因此安全管理是项目管理最重要的任务。
大家都知道项目管理软件的应用对于企业管理项目的重要性，但选择好的软件却不是一件简单的事。很多时候企业花费一大笔价钱买进一套软件，从需求分析、开发、培训到上线，耗费极大的人力、财力及时间，但在实际应用中效果却不尽人意，项目的难题得不到真正解决，这让人不禁苦恼：这到底是为什么？
对于作为执行者的员工来说，会优先从自身的角度和利益出发，相对于系统的功能，会更加注重界面的美观度、流畅度以及便捷度，而对于系统能否真正管好项目的时间、进度、成本及质量却不会过于深入了解，忽略了软件功能和需求的匹配度。
从管理者角度来看，需要通过项目管理软件解决实际项目管理难题，能够实时掌控项目进展情况的。所以在挑选项目管理软件时，会更加注重软件功能的实用性和流程的规范性，除了涵盖项目进度等外，还能提供数据分析和可视化全局视图，从而帮助项目管理者做出科学有效的决策。
第三步，选择适用、可行的管理方法。选择的方法应专业对路，能实现任务目标，且条件允许;
项目管理三要素：时间、质量、成本。
1、三个要素没有轻重之分，相辅相成。
2、三个要素互相制约，找准一个平衡点，才能让三者平衡。很多时候，由于外在和内在的压力，取舍是免不了的。要做好取舍分析，项目经理要懂得六件事：
第一，要很清楚地了解项目冲突的基本原因；
第二，重新确认项目的目的；
第三，了解项目现处的环境及目前状况；
第四，寻求可行的其它方法；
第五，选择最佳的其他方法；
第六，重新策划项目计划。
知识点延伸：
工期紧，活儿只能凑合；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖。这就是我们身边项目运作时常发生的状况。
所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从，时间、质量、成本难平衡。

项目管理的主要方法要考试啦，找不到标准答案，望各位帮忙哟...要考试啦，找不到标准答案，望各位帮忙哟展开
项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。老邱百问，答你所问question提问者：卓君提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理老邱解答如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。神器一、mindmanager项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。不急，听我慢慢道来！项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。1、产品类项目。这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。2、部署类产品。部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。3、内部交付类、流程优化类项目。你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。神器二、axure你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。神器三、wbs chart pro这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。我们下一期见哦~~如何提问老邱百问，答你所问。
项目管理的方法主要有：“量化管理”和“优化管理”，具体如下：
1、量化管理：

①、量化管理很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚，在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题，对虽然存在问题通过改进后还能使用等。
②、要用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等，把各种量化指标存入数据库，就能够解决管理问题了；每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
2、优化管理：
①、优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。
②、当前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。通过这些分析问题，进一步优化项目管理。
随着新经济浪潮的兴起.网络经济逐渐走入人们的视野之中.而互联网在经过泡沫时期的清洗之后.也逐渐成为继电视.报纸.杂志.广播之后的第五大媒体.与此相关的是.各大企业已充分意识到了互联网的作用.并开始根据需要改造自身的网站功能.
那么.从项目的角度来说.一个网站从立项到结项的过程.该如何去管理运作呢?尤其是不懂IT的人士来负责网站项目又该从何处着手呢?

为此.本文将从几个角度来分析网站项目的管理和运作.

一.项目的背景介绍
犹如做策划案时来个SWOT分析一样.整个网站立项时也须进行项目背景介绍.背景介绍说白了就是你为什么要建立这个网站的原因及要达到的目的.这里面可从原有网站存在的问题.现实工作中存在而又可以通过网站来解决的问题.宣传的需要等方面去入手思考.从而推出所要达到的目的.这个方面很重要.它就像大厦的基石一样.后来的一切操作都是围绕这个目的来进行的.影响到网站项目的整个运作过程.它必须切中.真实.明确.

通过背景分析.就可以清晰地了解网站建设的原因.存在的问题以及所要达到的目的.并由此推出网站的需求.建立起网站的虚拟状态.作为企业信息门户.网站建设要从一个企业的业务范围及特有的企业文化出发.向外界展示企业品牌形象.展现企业文化.以增强客户对公司及产品的了解和信赖,同时.在网站上在发挥初步的客户服务功能.加强对分公司.客户和经销商的联络和市场信息收集力度.

此外.在背景分析中应明确:网站首要的是实现功能的多样化和实用化.其次便是成本的投入.因此.遵照经济.务实的原则.将效益最大化.

二.项目的实施方法
作为一个项目.可以自身全部去完成网站开发.如果有实力的话,但是很多企业都愿意委托专业的网络公司去开发.这样对项目管理而言.相对增加了难度.下面主要就委外设计开发网站的项目进行介绍.

如果实行委外开发.一般最好是采用招标的形式来决定谁来开发公司的网站.这样做的好处有:避免暗箱操作.使整个项目具有说服力,多家参考.可以预测整个行情的行价,自身有多种选择.可以在成本.价值.实力等方面之间进行最优化选择.

当然.这里还需注意的是:①.招标.评标需要多人组合.以透明化,②.经过初步筛选后.不应该有太多公司进入决标阶段.一般有三到四家实力相当的公司就行了.以免打击投标公司的积极性.如果这里你还不了解项目要做到什么样的程度.那就高中低档的网络公司均选一代表参与决标.让大家共同表决.

不管是否进行委外开发.项目立项后.都要成立相应的项目小组.而对于整个项目来说.这期间主要是网站公司的调研.开发过程了.我们要做的则是扮演一个监督者的角色.同时更是当一个合格的配合者.

那项目如何来进行监控呢?别忘了还有合同的约束.拿着合同上的甘特图.定期向他们敲敲进度的警钟.并要他们定期向你以文件的形式汇报进展情况.当然.有事没事也可打打电话.发发E-mail问候一下.毕竟合同是死的.人是有感情的.一些小问题还是可以宽容的.

不定期召开双方项目小组碰头会是很有必要的.因为随着项目的深入.双方都会发现与当初的想法有些偏差.坐下来进行互动沟通是使项目顺利进展的润滑剂.而且双方项目小组内部也应时常沟通.并进行明确的分工.

当然.整个项目所发生的进程都应形成文字的形式.包括招标.调研.碰头会议.以及后来的上线调试所出现的系统毛病等等.一是使整个项目一目了然.有依有据,二是向领导汇报工作时更有说服力,三是当双方回顾项目时.能够清楚地知道要进一步改进的地方.积累经验.

三.项目的实施过程
做一个项目.结果固然重要.但项目管理的闪光点就在于项目的实施过程.经验也就是从中而来.因下章将进行专门的项目分析.所以本章就以时间为线简单地罗列一下项目的整个过程:

1.首先便是从思想上把它作为一个项目来抓.这样才能全面去考虑项目所需的各种资源.其次是组建项目小组.并由专人专职专心全程跟进本项目.在小组中.至少必须吸纳一名具有专业性或有操作经验的人参与.同时.小组内必须进行明确的分工.

2.项目立项时.项目小组必须明确自身的建设目标.同时初步综合各部门的意见.形成网站的虚拟状态.在此基础之上.分析出本项目的初步预算成本.

3.制订本项目的大体工作计划表.并在各相关部门设立一个网站需求联络员(这将为后来顺利提供相关资料打下基础).

4.项目正式对外启动.采用公开招标的形式决定承办者.

5.以文本形成向领导汇报进度.重点描述成本预算.并得到领导的批准.

6.决标.最终决定承办者.并签订合同(严格.谨慎地审察合同条款).

7.网络公司需求调研分析.期间.要求合作方全体人员至少与我们项目小组.网络需求联络员.部分中高层领导进行一次全方位的面对面沟通.

8.各部门对需求分析进行确认.并要求各相关部门指定人员(一般为网络需求联络员)进行资料提供.确保资源的及时到位.

9.严格执行合同条款.同时对合作方的参与人员进行随时监测.确保网站质量.

10.经常与合作方进行沟通.并检查其进度.要求合作方在一定时期内提供进度表.

11.各模块生成时与各相关部门进行同步检测.并得到模块使用部门负责人的确认(这是网站要顺利结项的重要方面).

12.全部模块系统开发完毕并整合在一起时.双方的全体人员应再次进行面对面的沟通.确保双方意见的一致性.

13.上资料.并请我方领导的审定.进行最后的修改.

14.上线前的培训.主要是系统模块的操作培训.

15.正式上线运行.并随时反馈.更改使用时出现的问题.

16.网站正式结项.交付相关文件.

17.后期的长期维护.

18.请重点注意以下几点:

A.作为一个项目.目标.成本.完成期限是三个最核心的指标.它们贯穿全程.

B.需求分析时一定要反映各方的意见.最终形成最后需求分析.

C.请采用公开招标的形式.

D.合同审定要慎重.特别是付款方面.同时.执行合同要严格!

E.选择一个成熟的合作方是一个项目操作顺畅销与否的关键一步.

F.得到部门及高层领导的大力支持.使之不在工作中再增加影响项目进程的工作.

G.系统检测时.发现的错误应形成文本的形成.双方代表必须签字确认并生效.

H.文件交付时.请注意查收源代码.运行说明书.验收报告等文件和电子光盘.

四.项目的综合分析
[以铜为镜.可以正衣冠,以史为镜.可以知兴亡,以人为镜.可以明得失. 无论一个项目成功与否.都是值得回味的.现将网站项目管理运作中的诸多要素进行综合分析.以求与诸君共享.

1.项目范围:也就是说一个项目的目的与需求是什么.这要求在项目启动前有个明确的答案(也就是刚才所说的背景介绍及推出的需求分析).而且在过程中坚定不移地执行下去.随着项目的深入.一般都会根据项目的实际情况或企业的某些建议进行某些需求的更改或转移.但必须明确的是所有的改动都要在项目范围限定下进行.

为从根本上杜绝此类现象的出现.在项目开始时.就要充分调动各部门的积极性.彻底把各方需求收集整理.并由一个较专业的人员进行审核把关.而且在网络公司最终形成的需求分析书上要求各相关部门签字确认.这样所有涉及项目的人都清楚地了解了项目的范围.

2.项目成本:这是一个项目的核心之一.这也是与网络公司在合同签订前讨论的焦点问题.成本预算必须依据以下几个标准:①.项目要达到什么样的目的.也就是说要做到什么样的效果,②.行情.包括一般企业做网站的费用.网络公司的整体报价及利润率,③.企业能承受的限度.这需要与老总们进行深入的沟通.着重描述网站的前景及能够带来的利益.④.如果企业以前做过网站的话.还得参考以前的价格.并加以说明.否则.前后网站建设所用花费用的不同.老板可不一定懂内幕哟.

当然.一般项目成本包括:网站建设费用(即对方的报价:主要有调研费.设计费.系统开发费等等).人员的工资与差旅费.如果需要租用空间或购买邮箱的话.还得加上空间租用费及邮箱费用.

项目成本是个很慎重的要素.它与完成期限.目的组成了一个项目的三大核心.

3.项目时间:刚才谈到完成期限是项目的三大核心之一.因此.如何控制项目的进展便是展现项目管理才能的最好体现.一般而言.一个项目的时间与项目开发的程度及双方的配合程度.合作方的实力等有关.

如何去控制项目的进展时间呢?一个很有效的方法就是.在合作方制作甘特图之前.双方坐在一起认真讨论一下时间的安排问题.即何时能够做到哪一步必须在正式进入开发前双方都有一个完整的时间流程.之后.我们要做的是以时间流程来检查合作方的进展.并在阶段内要求合作方拿出书面性阶段性总结和下阶段计划.如果没有完成则必须说明原因.并提出改进意见.双方确认后便进入下一步工作.

要注意的是.如果项目进展不是很顺利.则必须分析原因所在.是自身配合还是对方内部问题.并思考下一步该如何改进.假如此时发现合作方的实力并没有达到合作要求.或者说在正常的情况下合作方还接连二三个阶段都出现延期情况.则必须当机立断把合同终止.否则.项目操作将会很失败.

4.项目人力资源:人是完成项目的主体.也是一个项目成败的关键所在.记得.我在做一个网站项目时.一再强调对方所能提供的团队是怎样的实力.差点都写进合同里去了.比如做这个项目合作方将投入多少人力资源,这些成员都曾经做过哪些相关网站,在下一阶段工作中.他们的档期是否有矛盾,能够从一而终的稳定的人力资源又有多少等等因素.一般而言.一个项目的投入人员与合作方的报价.期限等有关.但项目经理.美工.系统开发人员三方面是最主要的人力构成.

但是.一个项目的人力往往又是难以控制的.因为对方的内部因素使得在合作过程中对合作方的人力资源常常失控.时时检查对方的进度不失为一个好的方法.每当一个阶段快要结束前的一二天打几个电话提醒合作方.让这个紧箍圈常常扣在对方的头上.让他们不敢担以轻心.当然.要把握一个度字.不然.合作可就难以进行了.如果不放心的话.那就把人力资源写进合同.顺便还可以把各人要投入的时间都写进去.

在督促合作方的同时.也要注意自己工作小组的人力资源问题.而且要做到分工明确.什么资源由谁.在何时提供,谁负责前台检查.谁负责后台测试--身为项目经理千万别一人包干.否则.吃力还不讨好.
5.项目沟通:一个项目容易出问题就出在沟通问题上.比如.在进行需求调研时.如果没有事先和各部门进行深入的沟通.各部门在被问及有什么样的需求时显得一头雾水.而沟通不到位又使得网站建设难以反映出一个企业的真正需求.从而使做出来的网站得不到众人的认可.

因此.在项目进行合作时.不应该是双方项目经理的单线联系.双方全体人员非常有必要进行实质性的会谈.真正弄清双方的职责和需求.而且在执行过程中至少有二次全体人员的碰头会.沟通的方面自然就包括了:模块设置.系统开发需求.美工设计等方面.

当一个项目出现延期时.应立即致电合作方的项目总监.并要求得到明确的改进方法.而不去和合作方的项目经理谈什么怎么会出现这样的事情等废话.

对于自身而言.各相关部门应有专人跟踪此事.常常与他们进行沟通.并与他们的负责人取得一致意见.这样在项目结项时就会事半功倍了.

6.项目质量:一个项目的好坏都有一个评判标准.也就是说.判断一个项目的成功或失败.必须从是否达到目标为基本判定标准外.还需要建立项目的质量标准.

那一个项目的质量应该有哪些因素呢?首先从验收标准去考虑.其前台设计.架构展现.后台系统布置.功能应用等方面是否达到验收标准呢?其次是.所花费的成本是多少.这里面包括了人力.物力.财力.综合一下.看产出与投入是否成比例.最后是在验收后的应用情况.比如.功能是否得到全面的运用.网站的稳定性如何.使用者是否认可本网站的改革.浏览量是否上升等等.因此.控制一个项目的质量除了要严格执行合同和需求分析外.还要加大项目的后期维护.功能使用频率及网站的宣传推广.

7.项目风险:每一个项目都有风险.比如.我曾在做一个网站项目时选择了是原先做那家公司网站的网络公司.然而在最初立项时却根本就没有考虑这家公司来参与.但后来在对方的诚意下才让他们初步入围.并最终选择他们更是一种风险的决策.

所以.关键在于如何去控制风险?对合作方而言.我们必须前期对他们进行严密的考核.包括他们以往的经验.人才实力.企业资金实力.业界的口碑.现有手头的项目情况等,在合作进展过程中.除了以合同为基础进行检查外.还需要善于通过某些手段去调节对方内部一些问题.当然.发现风险初露萌芽时.及时与合作方进行沟通.对自身而言.除了时刻关注项目进展外.还要协调好内部的各项关系.

风险利用得好的话.还可以收到一些意外的收获.比如在上面所提及的那个网站项目.我们以选择这家网络公司风险最大为由.要求对方提供一些更优惠的政策.如空间租用费减半.免费维护二年等.

8.项目过程:项目过程是一个最为复杂的问题.它涉及到方方面面.包括人力.沟通.时间控制.矛盾的化解等.同时.这也是一个最不可确定的因素.因为.项目的不同.管理过程也不相同.但总的来说.这里有一个指导思想是:作为一个项目.必须全面统筹所需的人力.物力.财力.并将他们有效地进行计划.组织和监督.无论在进展中发生了什么事.都必须有大局观念.让项目随着既定计划进行.

任何一个项目的成功运作都不是一二个人的事.它是集体智慧的结晶.而且一个项目的管理都是由一个个细节操作连贯而成的.当然.当一个网站项目结项时.项目小组的使命便已经完成.但是.后期的维护.网站的宣传推广也不是一件轻松的事.这里就不用笔墨去描述了.有机会的话.与大家共同探讨一下.企业网站如何宣传推广的问题.

产品经理如何有效的进行项目管理100都到了快要交付产品的日期，技术一点都不着急，还有好几个新功能都没做，也没进行测试，产品经理该怎么办？不要那种官方的解答，这些我自己都搜得到，我想要的是针对现在出现的问题该...都到了快要交付产品的日期，技术一点都不着急，还有好几个新功能都没做，也没进行测试，产品经理该怎么办？
不要那种官方的解答，这些我自己都搜得到，我想要的是针对现在出现的问题该如何解决？展开
项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。
【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。
老邱百问，答你所问
question
提问者：卓君
提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理
老邱解答
如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager
项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。
不急，听我慢慢道来！
项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。
1、产品类项目。
这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。
2、部署类产品。
部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。
3、内部交付类、流程优化类项目。
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。
这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。
这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。
现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。
神器二、axure
你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。
在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？
接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。
神器三、wbs chart pro
这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。
因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？
欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。
我们下一期见哦~~
如何提问
老邱百问，答你所问。
首先，咱们得来说道说道PM（Product Manager）需要具备哪些能力？ 35%的项目管理能力，15%的个人能力，20%的业务能力，15%的技术能力，15%的沟通处理冲突能力。那么，问题来了，如何提升项目管理能力呢？百度、Google上面搜一下可以看到很多官方答案，今天咱们换个角度来看看可以从哪几个方面着手，去提高项目管理能力。目标 计划1.制定目标——明确目标这个“目标”可以是项目测试通过封包的日期，也可以是上线发布日期，但一定要整个团队达成一致，如果上线，可能需要负责市场的同事参与知晓；2.制定计划——明确计划根据第一点明确了目标，那么项目成员可以开始制定计划，也可以是产品经理制定计划，一般包含几个关键checkpoint：需求文档产出时间节点、交互文档产出节点、视觉稿产出节点、依赖的外部接口提供节点、开发送测节点、功能测试完成节点、全回归测试完成节点；这七个checkpoint可以根据时间情况有所增减，有人会问 明确这个计划的作用是什么呢？3.评估风险那么在制定计划后，项目每个成员根据计划，来确定该做什么、怎么做、什么时候完成。 在多人跨团队的项目里这一步尤其重要，可以说这一步走好了，后面项目进程会非常顺畅。咱们随意的列举一下曾经踩过的坑：A项目启动时没有交互文档，what a F**k，开发的ERD/测试的用例都依赖交互文档；依赖的接口（其他部门）直接说暂无排期，或者是3-4周后提供，what a F**k，那搞毛；开发送测时间太晚导致测试时间不足。每个成员进行计划评估后，项目可能亮起了黄灯，产品经理得做点什么吧？4.协调资源/修改计划根据项目紧急程度、上级重视程度， 及时的协调各种资源，优化排期，修改计划吧。这时候可能会把123再来一遍，问题会越来越少，过程会越来越透明，进度会可视可控，是不是感觉嗨的不行。沟通与人打交道，第一靠情商，第二靠技巧，都不行，那就只能靠姿色了~好了，咱们言归正传。1.沟通技巧为何需要掌握沟通技巧？ 当团队十几人，几十人的时候，可能你会碰到各种性格色彩的“同事”，所以得有备无患。第一步：知己知彼，了解团队里所有人的性格和工作习惯；第二步：以其人之道还治其人之身，与性格张扬思维活跃的设计打交道、与寡言少语专注技术的程序员打交道、与一丝不苟非常严谨的测试打交道、与不太配合的其他部门同事打交道，用对方对容易接受的沟通方式以求迅速达成一致，good job！2.沟通效率何为效率，就是减少不必要的沟（fei）通（hua）。How？能面对面，就别打电话；能打电话，就别QQ/RTX/LYNC。文字沟通难免会有理解不同，导致挖坑；面对面简短的表述我的问题、我需要的支持、什么时间，并及时得到反馈。永远别相信对方口头承诺的，Never！线下电话or当面沟通完，一定出一封邮件，阐述清楚并得到对方确认，邮件在有些时候真的挺有用的。会议之痛肯定有人懂，会议时间尽量选择碎片化时间，比如9:30、13:30、5：00，这样的话就不会总觉得“奥，我待会有个会”，时刻处于被会议影响的工作状态。 会议中要避免问题大范围的展开讨论，可记下问题会后详谈；注意控制会议进展，当然偶尔闲聊，但是注意控制时长，尽量在计划时间内搞定。执行力这里说的执行力，可以理解为提升团队的执行力，计划再好，沟通再好，执行力不行，都是浮云… 至于方法，可以从以下几个方面着手日常工作中能够及时响应；每件事都有一个节点，反馈进度；高效的推动力，自己负责的事情能够推动解决并跟进；产出物的质量要高， 包含各种文档、送测质量、测试质量， 这点很关键，以后单独细细道来~保持进步，项目不会只有一个，可能是一个接一个项目，那么如何保持进步？ 现在有很多方式去统计各种数据，各种敏捷方法 Scrum/看板，有幸经历了2年Scrum2年看板并经历了从0到1，下回咱们聊聊玩转敏捷

聚力创想信息科技有限公司旗下教育品牌网站——起点学院，是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台，集媒体、培训、社群为一体，全方位服务产品人和运营人向TA提问
项目管理能力是产品经理必备的一项重要能力。
产品经理在管理每一个项目时，都可能会遇到各种问题，如：延期问题、沟通问题、资源冲突等问题，那么如何做好项目管理，是每个产品人都要学习的技能。
本次课程我们请到了腾讯微保产品经理——李晶新老师，和大家一起聊聊如何做好项目管理。

课程大纲
1、产品经理为什么需要项目管理能力
2、如何做好小需求的项目管理
3、如何做好大项目的项目管理
4、如何做好持续型业务的项目管理
5、项目管理常见坑点及建议

欢迎来起点学院学习
产品经理作为产品的第一责任人，负责带领团队做出有价值的产品。

产品经理的责任和义务：清晰地表达产品的需求清单（需求记录清晰，没有歧义）对产品需求清单的条目进行归纳（同类需求合并，大需求拆分，前置需求后置需求归类）确保开发团队所执行工作的价值（解决用户的实际问题）确保需求清单对所有人可见、透明、清晰，并指示团队的下一步工作（需求清单公开）确保开发团队对产品需求清单中的条目达到一定程度的理解
北京恒佳时代管理咨询有限公司，是专业的项目管理咨询公司，是项目管理协会（PMI）授权教育培训商，专注于PMP培训、软考培训、ACP敏捷培训、PRINCE2培训、项目管理实战培训。向TA提问

项目管理的核心内容是？ 项目管理
项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。老邱百问，答你所问question提问者：卓君提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理老邱解答如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。神器一、mindmanager项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。不急，听我慢慢道来！项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。1、产品类项目。这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。2、部署类产品。部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。3、内部交付类、流程优化类项目。你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。神器二、axure你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。神器三、wbs chart pro这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。我们下一期见哦~~如何提问老邱百问，答你所问。
日事清企业协同办公软件作为新一代的生产力工具，致力于从基层员工的角度出发，提高员工的工作效率。对知识工作者而言，日事清提供的不只是工具，而是一种理念，让每一个知识工作者都能高效率工作。向TA提问
项目管理精髓（“项目管理三角形”）：时间（快），成本（低），质量（好）。
管理三角形
时间
质量
成本
首先要知道：
什么是“好”？
让企业盈利，赢得品质。
什么是“快”?
在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在项目日期的预测上，过于乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。
要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。
什么是“省”?
当然，省钱不是最重要的目的。一个项目花多少钱，是算出来的。一般的，实际的花费和预算差别在一定以内（依据个公司而定），是能接收的。因此，在做预算的时候，必须面对现实，而且一定要掌握一个原则—项目的成本增加必不可少，做预算时要有富余，留有余地。我公司通常配合日事清管理工具来进行。
哎，找不到8000字的，主要是在论文中缺少实例，所以字数比较少。
看来你想直接打印比较难，下面贴个范文，也许对你的论文有帮助。

论建筑工程项目中的合同管理

摘要：文章主要就建筑工程项目合同管理问题进行探讨交流，结合工作实践经验，归纳了建筑工程项目合同管理的技巧。

关键词：建筑工程项目；合同管理；管理技巧；建筑市场

（一）建筑工程项目的合同管理及其重要意义

建筑工程合同属于经济合同，是发包单位和承包单位为了完成其所商定的工程建设目标以及与工程建设目标相关的具体内容，明确双方相互权利、义务关系的协议。它是订立合同的当事人在建筑工程项目实施建设过程当中的最高行为准则，是规范双方的经济活动、协调双方工作关系、解决合同纠纷的法律依据。合同管理则是建设行政主管部门、工商行政部门、建设单位、监理单位、承包单位等依照法律、行政法规及规章制度，采取法律的、行政的手段，对合同关系进行组织、指导、协调和监督，从而保护合同当事人的合法权益，处理合同纠纷，防止、制裁违法违规行为，确保合同条款实施的一系列活动。

随着我国建筑市场的不断发育成熟，建筑工程项目合同管理的重要性日益显现。

1、加强合同管理符合社会主义市场经济的要求。使用合同来引导和管理建筑市场，顺应了政府转变职能，应用法律、法规和经济手段调节和管理市场的大趋势。而各建筑市场主体也必须依据市场规律要求，健全各项内部管理制度，其中非常重要的一项就是合同管理。

2、合同管理是建设项目管理的核心，加强合同管理是进行有效项目管理的需要。任何建筑工程项目的实施都是以签订系列承发包合同为前提的，忽视了合同管理就意味着无法对工程质量、工程进度、工程费用进行有效控制，更勿论谈及对人力资源、工作沟通、工程风险等进行综合管理。只有抓住合同管理这个核心，才可能统筹调控整个建筑工程项目的运行状态，实现建设目标。

3、加强合同管理也是规范各建设主体行为的需要。建筑工程项目合同界定了建设主体各方的基本权利与义务关系，是建设主体各方履行义务、享有权利的法律基础，同时也是正确处理建筑工程项目实施过程当中出现的各种争执与纠纷的法律依据。纵观目前我国建筑市场的经济活动及交易行为，所出现的诚信危机、不正当竞争多与建设主体法制观念淡薄及合同管理意识薄弱有关。加强合同管理，促使建设主体各方按照合同约定履行义务并处理所出现的争执与纠纷，能够起到规范建设主体行为的积极作用，对整顿我国的建筑市场起到了促进作用。

4、加强合同管理是我国迎接国际竞争的需要。至今，我国建筑市场已全面开放，面对接来自国外建筑企业的冲击与挑战，就必须适应国际市场规则、遵循国际惯例。只有加强合同管理，建筑企业才有可能与国外建筑企业一争高下，才能赢得自己生存与发展的空间。

（二）建筑工程项目合同管理

建筑工程合同管理范围广，牵涉了来自建设行政主管部门、工商行政部门、建设单位、监理单位、承包单位等多方管理。笔者结合自己多年工程项目合同管理实践，认为工程项目合同管理必须把握以下几个方面：

1、重视建筑工程项目合同文本的拟定与分析

在合同文本的形式上，应该尽量采用合同示范文本。在实际工作中，因为使用不同格式的合同而产生经济纠纷的例子并不鲜见。因此，应该尽量使用各类公用建筑、民用住宅、工业厂房、交通设施及线路管理的施工、设备安装的合同样本——《建设工程施工合同（示范文本）》。非特殊情况，勿使用发包承包双方自行拟设的合同文本格式。此举可以有效防止所拟定的合同出现缺项、漏项及不平等条款。同时，也有利于行政管理机关对合同实施进行监督，有助于仲裁机构或人民法院及时裁判纠纷，维护双方的合法利益。

另外，在拟定合同文本的内容时，合同管理人员必须对工程现状进行深入调研，使拟定合同具有预见性，且要对合同进行细致分析，避免所拟定的条款出现歧义。拟定合同文本要把握以下要点：明确合同订立时间及优先顺序；约定价款中核定工程量清单的时间期限；专用条款中明确组成合同的文件及解释顺序；重视索赔条款的拟定。应该对所拟定的合同初稿进行合法性分析及完备性分析。确认发包人和承包人双方是否具备相应资格；工程项目是否具备签订与实施合同的条件；招标投标过程是否符合法定程序；合同是否符合现行法律法规的要求。同时要确保构成合同的各种文件齐全、合同条款齐全、合同用词准确、对工程可能出现的不理情况有足够预见性。

2、建立健全建筑工程项目合同管理制度并善加利用合同管理环节繁多，包括合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履行跟踪、变更、中止、解除、终止等，建筑单位要规范本单位的合同管理，就应该首先就合同管理全过程的每一个环节建立和健全一系列可操作的合同管理制度，使其合同管理有章可循。

笔者认为，合同交底制度、责任分解制度、每日工作报送制度及进度款审查批准制度是每一个建筑单位都应该建立的合同管理制度。合同签订后，合同管理人员应该对各级项目管理人员和各工作组负责人进行合同交底，对合同的主要内容做出解释和说明，形成合同交底制度。责任分解制度则是指合同管理人员将各种合同时间的责任分解落实到各工作小组，明确其工作范围和责任，通过合同任务的层层分解将任务落实到人，协调各方面积极配合共同实施合同。而每日工作报送制度要求各职能部门将本部门的工作情况及未来一周的工作计划报送到合同管理处，能够确保合同管理人员及时掌握工程信息，对各种问题做出正确决策。鉴于当前成本核算人员因对现场合同情况不熟悉而不能将费用索赔的项目及时纳入当月付款要求中的现状，建立进度款审查批准制度有利于合同管理部门从合同角度对进度款进行审核。作为一名合同管理人员，应该能够熟练运用建筑单位所设立的各项合同管理制度，要将各项制度落到实处，将其作为实现合同管理工作的有力武器。

3、对建筑工程项目合同进行动态管理

合同变更在建筑工程项目实践中是比较频繁的，而合同变更往往会导致索赔纠纷，因此在合同签订以后，合同管理人员还要对建设工程项目合同进行动态管理，重点把握四个方面。

（1）重视现场签证。在按照合同条款支付时应该防止过早、过量签证，特别是合同变更补充协议的签认须格外谨慎，签证必须依据相关合同条款衡量，起到相互制约的作用。尤其要重视设计变更与施工图错误，此类签证只需签变更或修正的项目，原图纸不变的勿重复签证，已经下料和购料的，务必签写清楚材料名称、规格、型号、数量、变更日期、运输情况、到场情况、成品情况、有无回收或代用等详细情况。

（2）及时记录、收集和整理工程所涉及的各种文件（如图纸、计划、技术说明、规范、变更指令等），对合同变更部分进行审核与分析。在实际工作中，合同变更应该与提出索赔同步进行，须业主与承包商双方达成一致后再进行合同变更。

（3）及时处理停工损失（包括由非承包商责任造成的停工损失），双方按合同约定的时间以书面形式，按合法程序签认停工的相关具体内容。

（4）严格执行定额规定，对于未对定额进行规定的情况，应根据工程实际情况或者参考相同类定额及有关的规定做出补偿。

4、认真开展建筑工程项目合同履行情况评价工作

建筑工程项目合同内容丰富，真实地反映了整个建设工程项目建设的全过程，认真开展建筑工程项目合同履行情况评价能够总结和归纳再建设过程中的经验和教训。在合同终止之后，合同管理人员应该做好建筑工程项目合同资料的收集、保存、整理、分类、登记、编号、装订、归档备案工作，实现工程合同档案管理程序化和规范化。同时，对建筑工程合同履行情况与具体的工程实施计划进行分析比较，对合同履行情况做出客观评价，从中找出差异和干扰因素并分析其原因。通过开展建筑工程项目合同履行情况评价工作，总结合同履行与管理的经验与教训，用于指导今后的合同管理工作，实现提高建筑工程合同谈判的成交率和合同现代化管理水平的目标。

（三）结束语

总之，合同管理是建筑工程项目管理的核心，工程管理的各方面工作都要围绕着这个核心来开展，建筑工程项目的合同管理已经成为我国建筑业可持续发展、实现科学管理的重要内容。建筑工程项目的合同管理不能陷入僵硬的程式化，它是一个动态的过程，在管理中要讲求方式、方法，要讲究管理的技巧。因此，要在高度重视建筑工程项目的合同管理、深刻了解其重要地位的基础上，在实践中探索及归纳建筑工程项目合同管理的技巧，寻找新方法，解决新问题，促使参建各方自觉履行合同约定的条款，从而降低建筑市场风险，切实维护建筑市场的秩序，确保建筑工程项目顺利进行。

项目管理的核心内容是在不超出预算的情况下，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，并实现更高的运营效率
一是项目完成的信心；二是明确项目完成方向需要做的工作，三是项目操作平台；四是完成需要的特种手段。另外强调人是根本。

项目管理的特点是：
（1）项目管理是一项复杂的工作；
（2）项目管理具有创造性；
（3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织；
（4）项目管理者或项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。
项目管理的基本内容是：
（1）项目定义；
（2）项目计划；
（3）项目计划的执行；
（4）项目控制；
（5）项目结束。
答得书面化了点，不知满意否
项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。
项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。
项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。
项目是一种临时性的任务，它要在有限 的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。