所谓项目经理负责制，就是指企业内部按照经济责任制的原则，以项目合同书的形式确定项目经理与企业的责、权、利关系，项目经理按照企业规章制度在施工生产中履行其权利和义务，最大限度地优化配置各道工序，优质高效圆满完成生产任务。实施项目经理负责制主要在于明确了责任主体，缩短了项目管理上的指挥层次和空间，对工程的安全、质量、进度、费用等关键部位控制更为具体，有助于各种关系的整合、协调。
项目管理责任制内容包括以下四个方面：一是建设项目行政领导责任制。部机关各有关司（局）行政领导要按照《农业基本建设项目管理办法》中明确的分工，对项目建设负责。部直属事业单位的法定代表人对本单位的建设项目负责。省级农业行政主管部门的分管领导，对本省的农业建设项目负责，负责建立省内建设项目监管责任人制度。
针对需要进行整改的项目，由项目行业主管司局负责提出需要进行整改项目的整改方案、下达整改通知、并督促其按时完成整改任务；发展计划司负责整改工作的布置与协调，并对整改结果进行审核。二是执行项目法人责任制。所有农业建设项目在立项之前必须明确项目法人，对项目申报、建设实施、资金管理及建成后的运行管理等全过程负责。
针对项目管理制度不健全、财务管理混乱、工程质量存在严重问题，没有按国家招投标有关规定将工程发包给有资质的勘察设计、施工、监理等单位或在招投标过程中进行违规操作的，要追究项目法人的责任。建设项目法人，能是承担项目的事业（企业）单位法人，也能依据项目的实际需要按照政事（企）分开的原则组建项目法人，但各级农业行政管理部门原则上不能作为项目法人。
三是执行参建单位工程质量领导人责任制。农业建设项目勘察设计、施工、监理等单位的法定代表人，要按各自职责对所承建项目的工程质量负领导责任。因参建单位工作失误导致重大工程质量事故的，除追究直接责任人的责任外，还要追究参建单位法定代表人的领导责任。

四是执行工程质量终身负责制。农业建设项目工程质量的行政领导责任人，项目法人，勘察设计、施工、监理等单位的法定代表人，要按各自的职责对其经手的工程质量负终身责任。如发生重大工程质量事故，不管调到哪里工作，担任什么职务，都要追究相应的行政和法律责任。

房地产项目管理20新接一个快完工的项目，作为一个项目经理应该怎么展开工作，我是新手...新接一个快完工的项目，作为一个项目经理应该怎么展开工作，我是新手展开
房地产开发项目管理体系所涉及的内容广泛复杂，主要思路在于在房地产开发项目管理中应重视“目标管理”和“过程管理”，即重视“客户需求”和“虚拟管理”，并以此为基础，通过信息型的信息管理体系和学习型组织，建立一套适合现行市场竞争体制的房地产开发过程项目管理体系。
项目管理策划体系是站在企业整体战略的角度，在项目开发价值链内建立一套项目管理的标准体系，与企业的目标、业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。
项目管理策划体系框架在房地产企业中，项目管理是企业战略的规划和实施中的重要组成元件，这也使企业项目管理策略成为企业整体战略实施中不可缺少的重要组成部分。房地产企业项目管理策划取决于开发企业的实力、资源和手段。通过战略市场分析、需求识别可确定项目的核心优势，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，建立既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略，通过适当的企业项目管理组织，掌握市场潮流的主动权，保持企业的竞争优势。
项目管理策划体系应包括四个阶段、七个方面、一个平面、一个组织。对房地产开发项目管理的工作路径及管理方法进行粗浅的研究，明确房地产开发项目管理工作程序，即项目过程管理的四个阶段：前期阶段、设计阶段、施工阶段、收尾移交阶段，是价值链虚拟管理的资源整合过程。七个方面内容即目标体系的质量、进度、投资三控制、管理体系的合同、信息、安全三管理和一协调，是客户驱动下的目标管理体系。一个平面即重新设计的沟通界面和其上流动的集成信息，是动态信息技术下的新型项目信息管理体系。一个组织即学习型组织，是提升项目管理水平的根本保障。
企业项目管理策划的目标是管理好企业所有的项目。简单来说，项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。
房地产企业的项目管理是一组项目的组合，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理策略的制订与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。
项目管理策划体系的意义房地产开发过程项目管理策划体系使管理目标高度统一，使业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位等利益相关者对工程建设成本（C）、进度（T）、质量（Q）、安全、现场文明施工等各方面的目标都得到了协调，有效改善了传统模式下开发商和总包各自为政、权责划分不清、相互推诿扯皮的局面，能保证客户的意图得以及时、有效、准确的贯彻和执行。
房地产开发过程项目管理策划体系将业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位等项目的参与者整合到一起，这样不仅在人力资源结构上可以相互取长补短，使专业技术的配套更加齐全，同时可以有效节省资源，降低管理成本，实现“1+1 2”的协同效应。
房地产开发过程项目管理策划体系模式减少了管理层次，消除了业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位之间的沟通障碍和信息壁垒，实现公开、公正、公平的信息交流，及时得到所需信息，充分调动各方面的积极性。
房地产开发过程项目管理策划体系将学习型组织的概念引入由相关者组成的团队，在相互交流、学习的过程中不断提升自身的创新能力，并形成统一的虚拟团队的组织文化，更容易产生价值链上的增值创新，充分满足客户的需求。
项目管理实施思路项目管理过程，是项目管理企业从宏观、战略角度的管理到项目微观管理的实施过程，根据项目的性质、定位特点，建立项目全过程管理体系，实现投资、进度、资源、成本、质量等方面的综合管理。实际上，房地产开发项目管理是各种价值目标的搏弈过程，当各个目标的实现达到平衡时，价值增值就达到最大化。从这一本质上讲，项目管理工作的实施思路更主要的是体现价值链上客户关系竞争性平衡、资源整合及纵向一体化构建、动态信息技术运用和学习型组织建设等先进的管理创新思想。
房地产项目管理实施以创新管理思想和体系为指导，结合房地产开发过程，运用有效的项目管理手段与方法，建立新型房地产开发项目运作模式及管理体系，使之高效率地实现项目目标，项目管理主要实施思路有：
1.以客户需求为驱动，建立项目的目标系统及控制方法。对房地产开发项目实施全过程管理时，应始终围绕需求识别所确立的项目目标而进行运作，建立项目的目标系统及控制方法，做到“有的放矢”。
2.构建虚拟管理，进行项目过程控制。将房地产开发的前期、设计、施工以及交付使用全过程纳入项目管理计划中，重视“过程管理”和“精细化管理”理念，将精品意识贯穿于房地产开发项目管理全过程，确保项目开发成功，进行项目过程控制。虚拟管理可以使项目过程在时间、空间和组织结构三个方面实现虚拟化，整合最优秀的资源。
3.运用动态信息技术，通过界面重新设计，建立新型项目信息管理沟通体系。运用信息技术，加强项目信息管理，深化信息整合，进行项目界面的重新设计，在管理路径上进行创新，解决沟通协调难题，使项目参与者能迅速有效地接触到各方面相关信息，建立起新型项目信息管理体系。
4.建立学习型组织，促进价值链中各成员形成共同的企业文化和价值观。由于现代项目组织的特点是由多个组织参与，因此进行客户驱动和虚拟经营中充满了问题和矛盾，项目的运作、管理十分困难的。通过项目管理团队的不断学习，培养出全新的、前瞻的思维方式，形成有创新精神的企业核心价值观念，真正提升项目开发的创新管理能力。

如何做一名合格项目管理人员 项目管理
要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。责任心 作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。
有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。
善于沟通 PMBOK（项目管理的知识体系）指出，项目经理75％～90％的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。
当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。正式的有:各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如:个人谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要结合着使用各种沟通的技巧。有时候，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。
项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真正为客户创造价值。但是，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家筋疲力尽，积极性严重受挫。最后，项目做得一蹋糊涂！
开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能拍板的客户，统一接口人员，对需求的变更，不能说改就改，要做适当的变更控制，本人一直认为，最好就是把建议要做到“落到纸面上”，有必要时还是需客户签字确认。
对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量，有没有更好的解决方法。理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。但确实的做法往往是需要采用变通的方法，换一种方式实现客户的需求。这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。
项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组员的利益，本人经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。这种方法欠妥，若遇问题时，一般还是跟客户表态，向客户承认“错误”，回头再找开发人员讲道理，做到“内部的问题内部解决”。在这些年参于的项目中，有不少是大型项目。作为项目的主导人员之一，本人自认和客户关系处理得还是很不错，双方合作很愉快，最后有些客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节，所以说，“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。 预测风险 风险贯穿项目之始终。作为项目经理，必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足，项目预算够不够等。
随着项目的推进，项目经理要预测哪个环节会有风险，并及早采取规避措施。很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。
如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及。记住，风险无处不在，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，能预测风险并控制风险。
善于总结 “总结是为了提高，思考是为了做得更好”。尤其是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能一边做，一边总结，在总结中前进。经历不等于经验，经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。孔夫子说的“吾日三省吾身”，主要是多用心，经常向经验丰富的前辈请教。
很多项目经理，尤其是刚开始自己负责项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部因素，有时自以为正确，其实，常常犯先入为主的错误。其实要多从自身找原因，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。 随需应变 “凡事预则立，不预则废”，做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。有了计划，项目成员就看到了努力的方向，有“奔头”和干劲，唤起员工的工作热情，整个团队士气很高。
当然，软件这个行业，尤其是做国内项目，因为市场、客户、软件改进等需求，需要调动各种资源，所以即使规模很大的专业化软件公司，也没有一成不变的计划。虽然“计划赶不上变化”，但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。做计划要留有适当的缓冲空间，松紧适度，随需应变！
市场主导研发，研发促进市场。项目的三驾马车:技术、业务、管理，哪个都不能少。项目的三要素:进度、质量、成本，项目经理要牢牢贯彻。有的项目经理没有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷于技术，而忘记及时交付，这是软件开发人员的通病。
激励团队 项目组就是一个团队，项目经理作为一个团队的领导，首先要认知自己的角色，明确自己的职责，逐步加强与团队成员的关系，善于激励别人，建立友好关系，要用不同的方式和不同的人打交道，同时要帮助绩效不佳的人。所以说，项目经理不能只是埋头于技术钻研，更重要的是带动整个团队，燃起团队的激情，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
其次，要明确团队目标，制定团队守则，增强团队成员间的信任关系，给予员工挑战性的工作，让团队充满生机和活力，给予表扬，协调人际冲突，处理危机。
最后，要善于评估绩效，做到奖惩分明，让不好的倾向和行为习惯扼杀在初始阶段。 懂技术
项目经理只有懂技术，才能估算工作量，制定的计划才能相对可行。其次，懂技术，才能和别人沟通，尤其是和客户沟通，客户才能信任你。在软件开发领域“外行领导内行”不太现实。最为关键的是，即使主要技术人员走了，项目经理能随时补缺，不至于让项目瘫痪！

项目管理分哪七种模式？项目管理的以下七种模式的：1、项目管理方式是什么？2、适用范围是什么？3、融资能力情况？DBB模式CM模式BOT模式DBM模式PMC模式EPC模式Partnering模式...项目管理的以下七种模式的：1、项目管理方式是什么？2、适用范围是什么？3、融资能力情况？
DBB模式 CM模式 BOT模式 DBM模式 PMC模式 EPC模式 Partnering模式展开
项目管理七种模式：一、PM：项目管理服务就是对一个项目从立项,启动,计划,监控,结束到总结的一个全过程的管理,。二、PMC：项目管理总承包项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。三、DBB: 设计－招标－建造 在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。四、CM: 建设－管理CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，着眼于缩短项目周期，也称快速路径法。五、DBM: 设计－建造设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。六、BOT: 建造－运营－移交BOT指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立式地联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。七、EPC：设计、采购、施工是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标、委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。

项目管理学是什么 项目管理学
项目管理学是以项目为研究对象的学科，项目管理就是运用科学的理论和方法对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目立项时确定的目标，是融决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的集合。
1、项目的定义：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性、一次性的工作。项目是人类社会特有的一类经济、社会活动形式，是为创造特定的产品或服务而开展的一次性活动。
2、项目管理的定义：项目运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
3、项目生命周期的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分为一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。
4、项目团队的定义：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各项任务而共同努力、协调一致和科学高效地工作。项目团队是一种临时性的组织。
5、项目范围管理的概念：项目范围管理是指对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。
6、项目范围的定义：是指把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。项目范围定义的目的在于：明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定一个基准，便于明确和分配项目的任务和责任等。
7、项目范围确认的概念：是指由项目相关利益主体对于项目范围的正式认可和接受的工作。在项目范围确认工作中，要全面审核项目范围定义的结果，以确保所有必需开展的项目工作均是正确和令人满意的，并且全部包括在项目范围之中，同时要确保那些与实现项目目标无关的项目工作均未包括在项目范围之中。它是一种项目决策性的工作。
8、项目的时间管理：是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。项目的时间管理是在项目范围确定以后，为实现项目的目标、生成项目的产出物和完成项目的范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。
9、项目活动的分解与界定是指：为保障项目目标的实现而开展的对于确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理工作。
10、项目工期计划制定的概念：是指根据项目活动分解与界定、项目活动排序、各项活动工期估算和项目所需资源情况而开展的项目工期计划的分析、编制与安排工作。制定项目工期计划的内容主要包括：定义出项目的起止日期和制定出具体的实施方案与措施等。
11、项目工期计划控制的概念：是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理工作。项目工期计划控制的主要内容包括：对项目工期计划影响因素的控制（事前控制），对项目工期计划完成情况绩效度量、对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施，以及对于项目工期计划变更的管理控制等工作。
12、项目成本：是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用的总体。项目成本在有些情况下也被称为项目造价或者是项目费用
13、项目成本管理：是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。
14、项目成本估算的概念：是指根据项目的资源需求和计划以及各种资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的管理工作。当项目由承包商按照承包合同去实施的时候，还需要仔细地区分项目造价与项目成本这两个概念。
15、项目成本预算概念：是一项制定项目成本计划以及项目成本控制标准的管理工作。