有效的项目信息管理和沟通可以大大降低搜索信息的时间，提高工作和决策的效率，从而加快项目的实施。PMO(Project Management Office) 是其组织措施之一。在建设项目的管理过程中，随着大量信息的产生、变化和消失。由于项目参与者存在严重的信息不对称和信息缺失，施工过程效率低下。
对750家跨国企业的调查显示，42%的公司都有PMO团队，但超过40%的公司认为PMO所发挥的效果不尽人意；而剩余半数的公司认为PMO但它做得很好PMO其影响力也严重局限于公司的个或几个部门，很难对整个组织产生积极的影响。
PMO发展的困境不仅有外部原因，也有内部原因，PMO也存在人员专业技能低、激励考核机制不足等问题，建立高效运行PMO，也要从内部改革入手，合理设置PMO岗位，建立全面的人员素质模式，开展专业技能培训，设计职业发展路径，制定部门绩效和激励机制，然后量化PMO真正的价值。
项目是公司利润的来源。通过公司级项目组合管理，实现公司整体项目的有序发展，提高项目成功率。项目组管理是公司级的重要管理要素，因为项目组是实现公司战略目标的载体。有些公司在某个时间点同时经营数十个项目。面对如此多的项目，如果没有良好的项目管理体系来支持，就不可能做好公司的整体管理。
随着组织的发展，项目越来越多，从单一项目管理到多项目管理的发展是项目组织大规模发展的唯一途径。为什么大多数项目组织都有这种管理困惑？从表面上看，这主要是因为多个项目管理比单个项目管理要复杂得多。它需要组织协调和分配多个项目之间的现有资源，以获得最佳的项目实施组合。我接触到的大多数项目组织都不能完全适应这种变化，并被困在多个项目管理中。然而，为了找出这种管理混乱的真正原因，我们必须首先分析当单一项目管理转向多个项目管理时发生了什么变化？
在项目期间，所有成员只对项目经理负责，不再听从原部门主管的指挥。项目完成后，所有成员将返回原组织单位。项目组织按照项目目标以一定形式成立。组织各部门调动专业人员，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。项目组织结构类型包括功能型、项目型和矩阵型。
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