在项目型企业中，选拔和培养项目管理人才是一项非常重要的工作，而这一工作，在很多已经建立了完备的PMO的公司，都是由PMO负责。项目经理是最核心的资源，项目
很多公司在建立PMO的时候，并不知道该如何组建PMO，组建之后也不知道该如何运行，所以这些公司只是成立了一个叫PMO的机构，并不能真正发挥PMO的作用。
作为PMO统一对项目进行管理的时候，就跟单个项目管理的干系人管理方法不一样了。PMO是站在一个整体的角度去规划干系人管理的方法和模式。除了管理好干系人之外，
作为项目总监，管理着所有的项目和产品线，每天堆积到我这里的问题层出不穷，搞得焦头烂额。蓦然回顾，才发觉自己和以前做 CMMI顾问(做了4年半啊)时宣讲的那些
项目管理在企业中的应用越来越广泛。项目管理办公室出现于20 世纪90 年代初期。在欧美企业内部推行项目管理的同时也开始搭建项目管理办公室(PMO)，也称项目
PMO的组织模式PMO作为组织内部一个共享部门，它的组织模式对于它在组织中的作用产生很大的影响。PMO在组织中的具体的角色和体现的职能，并非是一成不变的，或
PMO的工作内容总结起来有两大部分：首先是项目管理体系的建立和持续改进；其次则是日常项目的跟踪、监控、管理。对于新建立的PMO来说，不一定一步到位，一定
选拔和培养项目管理人才是一项非常重要的工作，而这一工作，在很多已经建立了完备的PMO的公司，都是由PMO负责。在项目型企业中，项目经理是最核心的资源，项目
PMO发展的困境，不仅仅在于外在原因，同时PMO内部也存在人员专业技能不高、缺乏激励考核机制等问题，PMO可以通过规范管理程序,制定项目管理的标准和策略,协调
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