项目管理需要的知识，是一个体系的知识，包括项目管理本身的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能，当时最重要的，是软技能，也就是人际关系技能。
管理的核心：人。
管理的四大要素：
1. 选择正确的人
2. 为他们分配正确的工作
3. 保持他们的积极性
4. 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。

1、 选择正确的人
首先要学会看人。虽然我不是人力资源专家，但是我清楚一个软件项目的成功所需要的成员素质，主要就是沟通能力和责任心。
由于工作需要，我面试过一些人，有毕业生以及有工作经验的，有各个大学的，大专生和本科生。我就开始学习如何考察一个人是否符合团队需要。
一般来说，面试的时候，问题有职业生涯规划是什么，未来期望在公司获得什么样的成长，对软件工程的认识，对自己的职业技能的描述，这都是常规问题。比较重要的是，我对每个人都会问，是否有团队开发项目的经验，不过大多数都没有。而且在大学期间，有完整作品的学生也比较少，大多数是作业。
一个人的气质类型都不太一样，有说话比较快的，也有说话慢条斯理，有自信心满满的，也有胆小的。管理要根据每个人的不同性格特征来进行管理才能获得成功，所以管理人员必须研究人的心理学。
初步面试完毕，进入试用，就要考察他的主动性。《把信送给加西亚》里面说到，别人没有叫我们就主动去想事情做，那样获得的回报是令人敬佩和羡慕的，别人叫一次我们就去做，那样获得的回报是可观的，别人叫两次我们才去做，那样获得的回报是社会平均水平，别人叫三次才去做，获得的回报是微薄的，别人叫了多次才去做，那样不仅仅没有回报，反而会被人责骂。但是最终结果都要去做事情，我们何不主动些呢？
有些人就等着分配任务，然后完成任务，领工资，根本没有去为公司着想，为自己着想，这种人只能永远被人利用。有些人会想办法改进，并且经常有好的创意，这种人最终会获得成功，因为他主动了。我们选择的人要选择比较主动，能够及时领悟公司的任务并且及时去做甚至改善的人。所以选择人是一门学问。

2、 为他们分配正确的工作
分配工作是很容易的，但是要做到正确分配工作就有学问了。
我进行分配任务的时候，刚开始是任由他们自己决定要做什么，然后我再综合的进行一个整理，后来发现这样子任务并不能分配的较为合理。接着就是我自己给员工分配任务，后来发现，这样子分配的任务员工有些接受不了，例如时间，技术难度等等，员工往往会有情绪。
所以总结了以往的经验，分配任我采取了宏观控制加上微观调整。首先我要明确的知道每个员工的各项知识技能水平。我制作了知识技能水平考核表，以此来把握每个人的技术水平，接着，根据项目纵向划分成各个模块，模块的大小以及数量是有讲究的。每个人都负责从表现成到数据访问层的编写，这样做好处第一是可以让大家把握自己项目的框架，培养员工的项目管理基本知识，第二是避免按层次划分中出现的互相扯皮现象，比较适合于创业型企业的中小项目。然后根据员工以往的项目经验，让每个员工谈谈对各个模块的认识，以此来推荐他做什么模块。员工对感兴趣的模块会说的比较多，比较有见解。接着再根据他们的以往的编程经验，速度，定出两周内要完成的任务，不能定太多周，因为项目刚刚开始时无法预知进度的。
分配正确的任务的要点，就是最好要先集体说明一下项目的各种需求，让每个员工知道这个项目的规划。接着要单独的和每个员工谈话，让他做喜欢的工作。如果出现冲突，我就在中间起协调作用，让大家分别谈谈对项目的了解和建议，以便知道某个人想做这个模块的动机是因为认为比较简单想让自己的工作轻松一些，还是认为比较难有挑战性，想挑战自己的技术高度。接着再根据他以往的项目经历，来说服他做他擅长的模块，以便提高项目的成功率。因为项目管理中很重要的一个原则是，一个成员做的工作，应该是重复过去成功的项目经验，而不是挑战他的技术高度，否则对项目是有害的，会导致项目失控。也就是说他个人的技术水平可能得到提升了，但是这是以项目作为他的试验品为代价的，这个人的提高只能在下一个项目中体现出来，正所谓前人栽树后人乘凉。
分配任务的时候要非常谨慎和小心，因为往往公司员工比较不敢对领导提出异议，所以就会造成任务完成质量不高或者不能按时完成，使项目管理无法按计划进行，这是我最深刻的体会。在团队成型初期，我们必须按照一定的难度和数量来分配，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪，等到团队成熟以后，对项目进度的管理将会越来越顺利，越来越准确。
3、 保持他们的积极性
首先，人的积极性是个很有趣的东西，把握拿捏不好分寸，就会影响到一个人做事情的积极性。
在这里我引用一段很经典的X,Y理论：
X,Y理论可以用来分析一个经理的管理行为，如果这个经理的思想是X理论的思想，那么他就会采取比较强硬的措施，例如军队式的管理方法。这种经理就会用各种严格的规章制度来强迫人们进行工作，触犯了规章制度就会受到经济上的惩罚。我认为这种管理方式只适合一些标准化操作程度比较高的企业，对于软件行业来说，人才得到了极大的重视，近期人才流动性较大，员工的个性也比较强烈，无法应用这种强硬的措施。
人较低需求层次是生存，高层次是自我实现，在软件行业中，生存已经不是问题，每个人都抱着自我实现的目标而奋斗，所以我认为在软件行业中采用Y理论比较适合，即一定要让员工参与到决策中。举个例子，有一个员工曾经向我抱怨，没有让团队的人参与一些事情的决策，他觉得不像团队，做事情效率比较低下。所以要让大家有积极性，就要让人感觉，这个项目是大家努力的结果，是大家团结的结果，而不是某一个技术牛人的结果。
我曾经在项目管理中采用了两种方法，一种是比较自由的方式，就是划分好模块，规定好一些项目规范以及界面规范，至于需求等等实现等等由大家一起自由发挥，结果效果一般。第二种就是完全由我控制，我规定好需求，规定好界面，甚至细化到每天要做什么，结果更加失败，员工感觉没有自由了。程序员和艺术家一样，既要有条条纲纲的限制，又要有一定的自由空间，所谓带着枷锁跳舞就是这个意思。所以作为项目经理必须把握好管理的松紧度，根据员工个性的不同来拿捏分寸，这需要经过一定时期的积累和磨练才能够炉火纯青，毕竟，管理也是艺术，需要悟性，不是从书本上就能够学得到的，要让如此复杂的人保持积极性，管理人员要付出更多的努力。

4、 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力
光光人的积极性还不够，每个人的用力方向还必须一样才能发挥团队的能量，团队是有一个生命周期的，分别是形成，躁动，稳定，表现。我在大学期间建立的团队就经历了这些阶段。那么在项目管理者面临的问题就是，如何使团队顺利经历这几个阶段，尽快达到表现阶段。
当团队形成的时候，一切都是新鲜的。我们团队尝试性的做一些任务，寻找哪些人比较合群，并且了解大家的性格以及特长。因为团队形成的时候，大家的工作热情比较高涨，但是容易出现焦虑，因为在团队中，他们的定位都不明确，所以作为团队的管理者在这个阶段应该做的是建立团队文化，例如团队名称，口号等等，甚至连什么时候开会，什么时候往也要事先有个规划，然后让团队的人之间互相充分的了解，然后做一些合作的工作来让大家了解在这个团队里面应该如何进行沟通协作。
接着当团队的目标和结构慢慢的清晰了以后，队员们开始躁动，开始关心自己的职责和权利，例如自己在团队里面负责什么模块等等，项目经理就要在这个阶段解决和协调队员之间的种种冲突，制定好规章制度和一些做事情的流程，并且倾听队员的不满。
然后团队渐渐稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰，成员之间已经形成一个整体，那么到这个阶段项目经理就比较轻松了，只要进行一些团队之间的关系处理，以及让大家进行一些重大决策就可以了。最后一个阶段就是表现阶段，那么这个阶段我认为是丰收阶段，团队成员配合已经到达非常默契的程度，基本上不需要频繁的交流，一切都有现成的流程，效率空前的提高。我经历的团队中最后达到这个阶段，开发效率令人感到非常满意，仅仅用了两个多月就完成了一个与我们以前快1年的项目差不多复杂的东西。
所以项目经理的职责就是在团队的各个阶段为团队保驾护航，保证大家的凝聚力，让团队的成员时刻充满责任感和自豪感。

总结
管理人员处于团队的中心，对管理人员本身的素质要求都比较高，而且管理人员与其他人员之间的关系也尤为复杂，属于圆心和圆周的关系，一旦处于圆周的人想靠近或者疏远管理人员，那么管理就不能圆满，管理人员对待所有人应该都是平等的，包括绩效考核，表扬与批评，个人关系等等。如果出现不平等就会有流言蜚语出现。
管理有很多工具和方法，这些都是通过学习的，唯有对人的管理，是属于软技能，需要一定的经验和悟性，需要管理人员对日常的小事情进行思考，总结，对自己处理事情的方法要进行合理性的评估，对每个人的个性要充分了解，对不同的人要用不同的管理技巧，不能搞一刀切。总之管理是为目标服务的，只有项目成功了，管理人员就是成功的，项目经理必须为这个项目负责！
追问：
不太合适可惜了 回答：

目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化

凡事预则立，不预则废。如果你不知道要到哪里?给你一张地图也没有用。目标驱动首先要有最基本的计划管理和时间管理能力。对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活动都需要考虑对达成目标的影响，当发现偏差后及时纠正。目标驱动让我们从无目的的事后应急变成了有计划有目的的事前预测。目标驱动不是要抛弃过程，项目的成功涉及到过程，人和方法工具技术。为了达到项目目标，我们要根据项目的实际情况采取一系列项目原来已经总结的最佳实践形成一套过程，高效的过程和积极心态的人是保证项目目标达成的关键。因此作为项目经理要时刻问自己，项目的目标是什么? 项目当前状态和我达成目标的差距是什么?我如何解决和应对。

项目的成功受到多方面的因素的影响，而且各个因素之间还存在正反作用力。系统思维就是要让我们能够清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素，以及它们之间存在的关系。形成一种适合项目的动态系统模型，通过这个动态模型去平衡项目各方干系人的利益，平衡项目四要素之间的关系，平衡项目的短期和长期的利益。项目经理的一个重要能力就是平衡，没有最优解，只有满意解，懂得了平衡就知道当项目出现变更和调整的时候如何更好的应对。从单要素最优的单向思维过渡到关注整个系统的全局思维模式上。

风险意识简单来讲就是项目在执行过程中可能发生的各种问题我都事先预见到了而采取了适当的缓解措施，这样才能够真正的让项目能够按照预先制定的计划和目标进行。再简单点就是如果风险管理做得好，项目是不应该失败的。君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。风险管理的重点正是在于要形成风险意识，要能够通过历史经验的积累，能够把项目的关键风险识别出来，使项目能够从事后的救火转变到事前的防备，使项目能够在前面紧张后面轻松。

要谈及量化管理首先应该要培训用数据说话的分析思维。在软件项目管理中我们做度量的目的，就是要收集和分析各种历史数据，通过对数据的分析来知道项目真正的效率，同时为后续项目提供各种估算参数数据。以数据说话让我们从全凭主观经验臆断转变到对事物的客观数据分析上。只有能够收集数据，分析数据我们才可能持续改进。有了数据意识后就是要有统计和量化管理方面的意识，利用统计学的思维和量化管理手段不仅仅是让我们的过程稳定和受控制，能够去发现项目执行过程中特殊原因引起的波动，针对特殊波动进行根源分析并采取纠正行动;还能够让我们能够根据预测模型更加准确的预测项目能够达成目标的程度和概率
项目管理需要的知识，是一个体系的知识，包括项目管理本身的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能，当时最重要的，是软技能，也就是人际关系技能。
管理的核心：人。
管理的四大要素：
1. 选择正确的人
2. 为他们分配正确的工作
3. 保持他们的积极性
4. 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。

1、 选择正确的人
首先要学会看人。虽然我不是人力资源专家，但是我清楚一个软件项目的成功所需要的成员素质，主要就是沟通能力和责任心。
由于工作需要，我面试过一些人，有毕业生以及有工作经验的，有各个大学的，大专生和本科生。我就开始学习如何考察一个人是否符合团队需要。
一般来说，面试的时候，问题有职业生涯规划是什么，未来期望在公司获得什么样的成长，对软件工程的认识，对自己的职业技能的描述，这都是常规问题。比较重要的是，我对每个人都会问，是否有团队开发项目的经验，不过大多数都没有。而且在大学期间，有完整作品的学生也比较少，大多数是作业。
一个人的气质类型都不太一样，有说话比较快的，也有说话慢条斯理，有自信心满满的，也有胆小的。管理要根据每个人的不同性格特征来进行管理才能获得成功，所以管理人员必须研究人的心理学。
初步面试完毕，进入试用，就要考察他的主动性。《把信送给加西亚》里面说到，别人没有叫我们就主动去想事情做，那样获得的回报是令人敬佩和羡慕的，别人叫一次我们就去做，那样获得的回报是可观的，别人叫两次我们才去做，那样获得的回报是社会平均水平，别人叫三次才去做，获得的回报是微薄的，别人叫了多次才去做，那样不仅仅没有回报，反而会被人责骂。但是最终结果都要去做事情，我们何不主动些呢？
有些人就等着分配任务，然后完成任务，领工资，根本没有去为公司着想，为自己着想，这种人只能永远被人利用。有些人会想办法改进，并且经常有好的创意，这种人最终会获得成功，因为他主动了。我们选择的人要选择比较主动，能够及时领悟公司的任务并且及时去做甚至改善的人。所以选择人是一门学问。

2、 为他们分配正确的工作
分配工作是很容易的，但是要做到正确分配工作就有学问了。
我进行分配任务的时候，刚开始是任由他们自己决定要做什么，然后我再综合的进行一个整理，后来发现这样子任务并不能分配的较为合理。接着就是我自己给员工分配任务，后来发现，这样子分配的任务员工有些接受不了，例如时间，技术难度等等，员工往往会有情绪。
所以总结了以往的经验，分配任我采取了宏观控制加上微观调整。首先我要明确的知道每个员工的各项知识技能水平。我制作了知识技能水平考核表，以此来把握每个人的技术水平，接着，根据项目纵向划分成各个模块，模块的大小以及数量是有讲究的。每个人都负责从表现成到数据访问层的编写，这样做好处第一是可以让大家把握自己项目的框架，培养员工的项目管理基本知识，第二是避免按层次划分中出现的互相扯皮现象，比较适合于创业型企业的中小项目。然后根据员工以往的项目经验，让每个员工谈谈对各个模块的认识，以此来推荐他做什么模块。员工对感兴趣的模块会说的比较多，比较有见解。接着再根据他们的以往的编程经验，速度，定出两周内要完成的任务，不能定太多周，因为项目刚刚开始时无法预知进度的。
分配正确的任务的要点，就是最好要先集体说明一下项目的各种需求，让每个员工知道这个项目的规划。接着要单独的和每个员工谈话，让他做喜欢的工作。如果出现冲突，我就在中间起协调作用，让大家分别谈谈对项目的了解和建议，以便知道某个人想做这个模块的动机是因为认为比较简单想让自己的工作轻松一些，还是认为比较难有挑战性，想挑战自己的技术高度。接着再根据他以往的项目经历，来说服他做他擅长的模块，以便提高项目的成功率。因为项目管理中很重要的一个原则是，一个成员做的工作，应该是重复过去成功的项目经验，而不是挑战他的技术高度，否则对项目是有害的，会导致项目失控。也就是说他个人的技术水平可能得到提升了，但是这是以项目作为他的试验品为代价的，这个人的提高只能在下一个项目中体现出来，正所谓前人栽树后人乘凉。
分配任务的时候要非常谨慎和小心，因为往往公司员工比较不敢对领导提出异议，所以就会造成任务完成质量不高或者不能按时完成，使项目管理无法按计划进行，这是我最深刻的体会。在团队成型初期，我们必须按照一定的难度和数量来分配，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪，等到团队成熟以后，对项目进度的管理将会越来越顺利，越来越准确。 3、 保持他们的积极性
首先，人的积极性是个很有趣的东西，把握拿捏不好分寸，就会影响到一个人做事情的积极性。
在这里我引用一段很经典的X,Y理论：
X,Y理论可以用来分析一个经理的管理行为，如果这个经理的思想是X理论的思想，那么他就会采取比较强硬的措施，例如军队式的管理方法。这种经理就会用各种严格的规章制度来强迫人们进行工作，触犯了规章制度就会受到经济上的惩罚。我认为这种管理方式只适合一些标准化操作程度比较高的企业，对于软件行业来说，人才得到了极大的重视，近期人才流动性较大，员工的个性也比较强烈，无法应用这种强硬的措施。
人较低需求层次是生存，高层次是自我实现，在软件行业中，生存已经不是问题，每个人都抱着自我实现的目标而奋斗，所以我认为在软件行业中采用Y理论比较适合，即一定要让员工参与到决策中。举个例子，有一个员工曾经向我抱怨，没有让团队的人参与一些事情的决策，他觉得不像团队，做事情效率比较低下。所以要让大家有积极性，就要让人感觉，这个项目是大家努力的结果，是大家团结的结果，而不是某一个技术牛人的结果。
我曾经在项目管理中采用了两种方法，一种是比较自由的方式，就是划分好模块，规定好一些项目规范以及界面规范，至于需求等等实现等等由大家一起自由发挥，结果效果一般。第二种就是完全由我控制，我规定好需求，规定好界面，甚至细化到每天要做什么，结果更加失败，员工感觉没有自由了。程序员和艺术家一样，既要有条条纲纲的限制，又要有一定的自由空间，所谓带着枷锁跳舞就是这个意思。所以作为项目经理必须把握好管理的松紧度，根据员工个性的不同来拿捏分寸，这需要经过一定时期的积累和磨练才能够炉火纯青，毕竟，管理也是艺术，需要悟性，不是从书本上就能够学得到的，要让如此复杂的人保持积极性，管理人员要付出更多的努力。

4、 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力
光光人的积极性还不够，每个人的用力方向还必须一样才能发挥团队的能量，团队是有一个生命周期的，分别是形成，躁动，稳定，表现。我在大学期间建立的团队就经历了这些阶段。那么在项目管理者面临的问题就是，如何使团队顺利经历这几个阶段，尽快达到表现阶段。
当团队形成的时候，一切都是新鲜的。我们团队尝试性的做一些任务，寻找哪些人比较合群，并且了解大家的性格以及特长。因为团队形成的时候，大家的工作热情比较高涨，但是容易出现焦虑，因为在团队中，他们的定位都不明确，所以作为团队的管理者在这个阶段应该做的是建立团队文化，例如团队名称，口号等等，甚至连什么时候开会，什么时候往也要事先有个规划，然后让团队的人之间互相充分的了解，然后做一些合作的工作来让大家了解在这个团队里面应该如何进行沟通协作。
接着当团队的目标和结构慢慢的清晰了以后，队员们开始躁动，开始关心自己的职责和权利，例如自己在团队里面负责什么模块等等，项目经理就要在这个阶段解决和协调队员之间的种种冲突，制定好规章制度和一些做事情的流程，并且倾听队员的不满。
然后团队渐渐稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰，成员之间已经形成一个整体，那么到这个阶段项目经理就比较轻松了，只要进行一些团队之间的关系处理，以及让大家进行一些重大决策就可以了。最后一个阶段就是表现阶段，那么这个阶段我认为是丰收阶段，团队成员配合已经到达非常默契的程度，基本上不需要频繁的交流，一切都有现成的流程，效率空前的提高。我经历的团队中最后达到这个阶段，开发效率令人感到非常满意，仅仅用了两个多月就完成了一个与我们以前快1年的项目差不多复杂的东西。
所以项目经理的职责就是在团队的各个阶段为团队保驾护航，保证大家的凝聚力，让团队的成员时刻充满责任感和自豪感。

总结
管理人员处于团队的中心，对管理人员本身的素质要求都比较高，而且管理人员与其他人员之间的关系也尤为复杂，属于圆心和圆周的关系，一旦处于圆周的人想靠近或者疏远管理人员，那么管理就不能圆满，管理人员对待所有人应该都是平等的，包括绩效考核，表扬与批评，个人关系等等。如果出现不平等就会有流言蜚语出现。
管理有很多工具和方法，这些都是通过学习的，唯有对人的管理，是属于软技能，需要一定的经验和悟性，需要管理人员对日常的小事情进行思考，总结，对自己处理事情的方法要进行合理性的评估，对每个人的个性要充分了解，对不同的人要用不同的管理技巧，不能搞一刀切。总之管理是为目标服务的，只有项目成功了，管理人员就是成功的，项目经理必须为这个项目负责！

项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义都是什么？（急）44个定义最好是文字版，谢谢，好的可以加分...44个定义最好是文字版，谢谢，好的可以加分展开
项目管理五大过程 ：启动、计划、执行、控制、收尾。项目管理9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。 其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。项目管理44个过程：1.制定项目章程。2. 制定初步范围说明书。3. 制定项目管理计划。4. 指导与管理项目执行。5. 监控项目工作。6. 整体变更控制。7. 项目收尾。8. 范围规划。9. 范围定义。10. 制定WBS。11.估算活动持续时间。12.制定进度计划。13.规划成本管理。14.估算成本。15.制定预算。16.规划质量管理。17.规划资源管理。18.估算活动资源。19.规划沟通管理。20.规划风险管理。21.识别风险。22.风险定性分析。23.风险定量分析。24.规划风险应对。25.规划采购管理。26.规划相关方参与。27.指导管理项目工作。28.管理项目知识。29.管理质量。30.获取资源。
31.建设团队。32.管理团队。33.管理沟通。34.实施风险应对。35.实施采购。36.管理相关方参与。37.监控项目工作。38.整体变更控制。39.确认范围。40.控制范围。41.控制进度。42.控制成本。43.控制质量。44.控制资源。45.监督沟通。46.监督风险。47.控制采购。48.监督相关方参与。49.结束项目或阶段。扩展资料：项目管理失败的案例：一个软件开发的项目，整个项目已经进行了5年之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。项目管理成功的案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。百度百科-项目管理理论百度百科-项目管理（管理学分支的学科）

《PMBOK 指南》第六版：
一、五大过程组：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。
二、十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理。
三、49个子过程：
1.制定项目章程2.识别相关方3.制定项目管理计划4.规划范围管理5.收集需求6.定义范围7.创建WBS8.规划进度管理9.定义活动10.排列活动顺序11.估算活动持续时间12.制定进度计划13.规划成本管理14.估算成本15.制定预算16.规划质量管理17.规划资源管理18.估算活动资源19.规划沟通管理20.规划风险管理21.识别风险22.风险定性分析23.风险定量分析24.规划风险应对25.规划采购管理26.规划相关方参与27.指导管理项目工作28.管理项目知识29.管理质量30.获取资源31.建设团队32.管理团队33.管理沟通34.实施风险应对35.实施采购36.管理相关方参与37.监控项目工作38.整体变更控制39.确认范围40.控制范围41.控制进度42.控制成本43.控制质量44.控制资源45.监督沟通46.监督风险47.控制采购48.监督相关方参与49.结束项目或阶段。
项目管理的5大过程分别是：
1）启动过程
2）规划过程
3）执行过程
4）监控过程
5）收尾过程
9大知识领域分别是：
1）项目整合管理
2）项目范围管理
3）项目时间管理
4）项目成本管理
5）项目质量管理
6）项目人力资源管理
7）项目沟通管理
8）项目风险管理
9）项目采购管理
44个定义分别是：
项目整体管理
􀁺 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
􀁺 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
􀁺 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 F
􀁺 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。
􀁺 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
􀁺 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
􀁺 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
项目范围管理
􀁺 范围规划 制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
􀁺 范围定义 制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
􀁺 制作工作分解结构 将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
􀁺 范围核实 正式验收已经完成的项目可交付成果。
􀁺 范围控制 控制项目范围的变更。

项目时间管理
􀁺 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。
􀁺 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。
􀁺 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。
􀁺 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。
􀁺 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。
􀁺 进度控制 控制项目进度表变更。

项目费用管理
􀁺 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。
􀁺 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。
􀁺 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。

项目质量管理
􀁺 质量规划 明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量标准。
􀁺 实施质量保证 开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足要求而需要的所有过程。
􀁺 实施质量控制 监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。

项目人力资源管理

􀁺 人力资源规划 明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系，并制定人员配备管理计划。
􀁺 项目团队组建 取得完成项目所需要的人力资源。
􀁺 项目团队建设 提高团队成员个人的能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。
􀁺 项目团队管理 跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目的实施效果。

项目沟通管理

􀁺 沟通规划 确定项目利害相关者的信息与沟通需要。
􀁺 信息发布 为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。
􀁺 绩效报告 收集与分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。
􀁺 利害相关者管理 对沟通进行管理，满足项目利害相关者的要求，解决他们提出的问题。

项目风险管理

􀁺 风险管理规划 决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。
􀁺 风险识别 明确有哪些风险会影响到本项目，并记载这些风险的各项特征。
􀁺 定性风险分析 估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。
􀁺 定量风险分析 在数值上分析已识别风险对项目总体目标的影响大小。
􀁺 风险应对规划 对于为项目目标带来机会和造成威胁的风险，提出和制定可供选择的方案与行动。
􀁺 风险监控 整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。

项目采购管理

􀁺 采购规划 确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买或获取。
􀁺 发包规划 将产品、服务和成果要求形成文件并识别潜在的卖主。
􀁺 询价 根据情况取得信息、报价、标书、邀约或建议书。
􀁺 卖方选择 审查邀约，挑选潜在的卖主并与卖主就书面合同进行谈判。
􀁺 合同管理 管理合同与买卖双方之间的关系，审查并记载卖主过去和现在如何履行合同，据此确定必要的纠正措施，并为确定将来与卖主的关系奠定基础，管理与合同有关的变更，并在适当的时候管理同项目以外买主的合同关系。
􀁺 合同收尾 完成并解决每一个合同，包括解决所有的未决事项，并结束每一个合同。
Colloa PM 以业务流程引擎为驱动，实现项目计划、任务、进度、工作量、成本、文档等全面管理，项目过程可视化、流程化、自动化；并能够通过移动设备和手机App，随时随地访问和审批
项目管理的五大过程
1.
启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.
计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.
执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.
控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.
收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
将项目管理的9个知识领域
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。
其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。
PMP
项目管理44个过程含义解析1.
制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段2.
制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书3.
制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划4.
指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求5.
监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标6.
整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产7.
项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段8.
范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等9.
范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据10.
制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分11.
范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果12.
范围控制:控制项目范围的变更13.
活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动14.
活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档15.
活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量16.
活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间17.
制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划18.
进度控制:控制项目进度表的变更19.
成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值20.
成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准21.
成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更22.
质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准23.
质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程24.
质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素25.
人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划26.
项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源27.
项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果28.
管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果29.
沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求30.
信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息31.
绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测32.
利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题33.
风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动34.
风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征35.
风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动36.
风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小37.
风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁38.
风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性39.
采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买40.
发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主41.
获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书42.
卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判43.
合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系44.
合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同

项目管理的“缺口”怎样堵
摘要：国有建筑企业要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须从基础、源头抓起，努力提高工程项目的管理水平和盈利水平。
工程项目是建筑企业形象的窗口、效益的源泉、经营的支柱、发展的基石。工程项目管理得好坏，直接关系建筑企业的经济效益、品牌声誉乃至兴衰成败。面对国际建筑承包商和国内集体、民营建筑承包商咄咄逼人的发展，国有建筑企业扬长避短、加强项目管理水平势在必行。
当前国有建筑企业项目管理存在的缺口
这里所谓缺口，就是指与科学的管理原则方法、与优秀的国际建筑承包商和国内集体及民营建筑承包商相比较，当前国有建筑企业在项目管理上存在着重大欠缺，这些欠缺形同一道道裂口，致使不少应得的利润由此白白流失。审视国有建筑企业项目管理现状，这些缺口主要表现在六个方面：
揽管份量不匀。长期以来，国有建筑企业普遍把揽活摆到首位，在任务承揽上舍得投入、乐以重奖。面对建筑市场的迅速扩容，有的企业年任务承揽额在短短几年内从几千万、几个亿急剧攀升到十几亿、上百亿。同任务承揽的轰轰烈烈气势相反，项目管理的方法、技术、手段等缺乏足够的重视、投入和改进，不少企业既管不过来也干不下来，只有以包代管、一包了之。结果，项目管理严重失控，揽到手的不仅生不了财，反而成了沉重的包袱。
规范意识不强。项目管理失控在很大程度上就是项目管理缺少规范。现阶段，国有建筑企业总体处于由人治和经验管理向市场经济条件下现代企业制度、科学管理转变的过程中，唯上、唯权、唯人情关系等观念仍居主导，有章不循、行事随意等现象依然比较普遍，尽管有关项目管理的规章、标准、程序以及关于制度的制度比比皆是，但是由于这些规范本身的不规范性，以及规范的制定者、管理者、执行者对规范的习惯性漠视，造成规范效力大减，许多不该发生的故事也因此接踵而至，甚至恶性重演。
经济责任不清。项目管理失范直接体现为经济责任缺失。一方面，在目前国有建筑企业的项目管理体制中，多是一级项目部套着二级项目部、大项目部套着小项目部，不同层级的项目部分别隶属于不同层级的单位、对不同的层级单位负责而非对项目本身负责；另一方面，许多项目上了场、干了一半甚至快完工了，内部经济合同还没签；此外，项目人员变动频繁，往往一个项目还没完工，项目管理和技术人员已经换了几茬。诸如这些，都导致经济责任不好区分或者区分不明，最后只能是一笔糊涂账。
激励约束不力。受传统思维和现有体制、政策的局限，国有建筑企业不能很好地针对工程项目特点实施有效的激励和约束，或者放不开手脚奖，抹不开情面惩；或者重奖轻惩，有奖无惩，不及时兑现奖惩；或者因人而异，不一视同仁、公平奖惩；等等。激励和约束措施失当，使得项目管理的责任得不到适宜的体现，行为得不到应有的框定，功过得不到恰如其分的评判，严重挫伤了从业人员的积极性以及对企业的信心与信任，加剧了项目亏损、人才流失等状况的发生，产生了相当大的负作用。
一线资源不足。据国家统计局公布的数据显示，从2000年到2006年，内资企业（包括国有和集体建筑企业，不含港澳台和外商投资企业）自有施工机械设备年末总功率整体上升了53.3%，而国有企业却下降了22.5%；平均到每个单位，国有企业在此期间提高了26.1%，较内资企业26.3%的平均数低0.2个百分点；同时，国有企业该指标在内资企业中的比重亦由2000年的45.2%降到了2006年的22.9%.一些国有建筑企业施工机械设备水平下降；加之高素质的项目管理和技术人员流失严重、相当匮乏，自有施工作业层断档、几乎完全依赖外协队，致使国有建筑企业在很大程度上丧失了项目管理与施工的主动权。
成本控制不严。目前，虽然国有建筑企业大多已经建立了项目成本控制体系，但是有的仅停留在口头上、规定上，却没有落到行动中；有的算小账算不好大账，对人工费用斤斤计较，对物资材料设备等大头支出管理没有章法；有的施工组织不严密、施工风险预估不足，工期被动就搞突击，无谓地加大成本；有的项目施工管理大量外包，成本控制主体缺失；有的没有内部定额或定额不符合实际，成本控制的人为干扰因素多、标准尺度不好把握，缺乏权威性和可比性。管理体系不完善、功能发挥不正常，项目成本控制不住，现金流入不敷出，致使工程项目的造血、输血功能相当微弱。
造成国有建筑企业项目管理缺口的原因分析
国有建筑企业项目管理缺口原因是多方面的。从客观上讲，国有建筑企业的历史包袱、社会责任等等与国际建筑承包商和国内集体、民营建筑承包商不在同一起跑线上；社会环境的巨变、市场竞争的不规范等又进一步加大了国有建筑企业项目管理的难度与风险。就主观而言，主要归于四点：
思维滞后于市场变化。国有建筑企业对国际建筑市场规则和风险的认识与了解不足，对前期国内建筑市场急剧膨胀所引发的各种问题缺乏预见，对近期国家宏观经济形势等方面的变化缺乏研究，市场感应比较迟缓，现场组织管理和施工生产中有关情况的反馈、综合、分析、交流又不够及时充分，影响了项目管理的思想观念、对策举措的适时调整优化。
规模超越了资源能力。近些年，国有建筑企业的管理和技术人员流失严重，资金积累与调剂、设备购置和配套、施工作业队伍选用与管理等方面的水平进步不快，甚至某些地方有所倒退。自有资源、自身能力与任务规模的迅速扩张极不相称，给项目上场、施工组织、成本控制、利润创造乃至企业的健康发展增添许多隐患。
模式不适应低价竞争。在以成本领先为主要特征的建筑施工领域，国有建筑企业单纯地铺摊子、上项目、追求产值的做法仍然大有市场；任务承揽、项目施工、经济核算的价值链彼此割裂；项目管理层次多，企业内部关系复杂，激励约束机制和风险管理机制存在缺项和漏项等等，严重削弱了国有建筑企业的项目管理水平。
执行跟不上战略要求。项目对作出的承诺不能积极、充分兑现；企业对项目检查督导把关的力量分散、力度不强；相关的政策、规定在执行中打折扣、落实难，与建筑企业必须突出集团优势、推行集约经营、追求科学发展的战略大方向形成较大落差，致使项目管理中出现的许多矛盾和问题悬而不决、决而不断、断而不行、行而不力。
应对项目管理缺口的思路和对策
堵住项目管理缺口，提升项目管理水平，就需要按照市场规律和科学原理，学习借鉴优秀企业的经验做法，拾遗补缺，改进创新。当务之急，是着重做足五个方面的功夫：
说到做到，严肃规范的立与行。当前，国有建筑企业需要严肃认真地制定和执行四项制度，即：制定和执行项目重大事项议事制度，规范企业管理层和项目部日常决策的内容、程序、方式与评估；制定和执行项目成本核算制度，规范项目的成本分析控制与经济考核；制定和执行项目激励与约束制度，规范项目从业人员和后方支持服务部门的奖惩；制定和执行项目经理与施工作业队伍资信登记、审查准入、分级管理制度，规范项目经理与施工作业队伍的选用、管理。规范的成败，三分在立，七分在行。立应从企业、项目实际出发，因实而订、为用而订，不能走形式、摆花架子：行须自上而下，层层推动，尤其是企业高层管理者不能首先破坏。对于项目管理中碰到的例外事项，则应当具体分析、个别处理，但前提是不能违背现有规范的基本原则和要求。
用责任锚固，理顺内部经济关系。经济活动当以经济责任为基础。在国有建筑企业现有的公司分公司项目部职能结构体制下，首先应当明确各个层次的经济责任。其中，公司是战略管理的主体，旨在集中资源抓经营布局、任务承揽、利润分配、监督管理：分公司是资源管理的主体，重在根据公司的战略布局和自身的专业发展定位，对构成项目部各种所需资源进行开发、管理：项目部是施工管理的主体，完全对项目施工负责，对项目投入产出、平衡收支、利润创收负责。这样，就改变了目前国有建筑企业内部横向和纵向争抢市场、争夺资源、争分利润的无序竞争、恶性竞争的格局。其次，完善和全面推行内部经济合同管理，以合同条款为依据，加强项目监控、开展项目管理、组织项目施工、实施奖惩和利润分成。从而，形成清晰明确、简化操作、易于监控的责任链和管理链。
强筋壮骨，提高驾驭资源的能力和水平。掌握项目管理的主动权，需要强大的人才、人力、技术、装备资源作后盾。从人的因素看，国有建筑企业应当导入先进的人力资源管理观念和手段，充分挖掘企业内部人员的潜力，合理利用社会资源，从人才的开发、使用、流动、发展等多个角度、层面，加强急需的职业项目经理、专业技术人员、工程队队长和技术工人的培养，从速建立起适用的项目管理、技术和施工作业力量。从技术角度讲，要注重对项目管理新模式、施工新技术的探索、实践、研究和改进创新，争取干一批项目出一批成果，形成具有科学性、前瞻性、应用性和自主产权的工程项目管理和技术优势。就机械设备而言，要通盘考虑眼前施工需要与市场未来发展趋势，妥善处理购买更新与经营性融资性租赁之间的关系、使用保养与调配之间的关系，提高大型、核心施工装备的管理水平。在资源整合方面，国有建筑企业应当加强工程管理、安全质量、设备物资、人力资源等部门的职能发挥和工作协调，共同面对项目管理与施工，提高资源建设的效用和资源的周转水平。
将成本控制进行到底，改进项目创利流程。成本一般占项目工程造价的70%～80%，控制好成本，项目管理就事半功倍。面对建筑市场微利竞争、同质竞争、恶性竞争逐步加剧的状况，国有建筑企业应当把降低成本作为企业逐胜市场的杀手锏，把成本控制贯穿于项目管理的全过程。一方面，从国有建筑企业的经济属性和社会责任出发，统筹好工程项目的经济、社会两个效益，既算好经济账，不能因过于追求社会影响而无谓地加大企业成本支出、牺牲企业经济利益；又要放眼长远发展，不为赚取一时的小利小惠而损害企业赖以生存的社会信誉。另一方面，统筹好项目揽干算各项活动。承揽项目时，充分考虑企业现有的管理水平、生产能力和项目成本预算，只揽对的不揽贵的；内部分割任务时，根据所属分公司的基础资源、专业优势、资质潜力，核定成本效益，进行二次竞标，完善经济合同，走内部市场化道路，提高任务、资源配置的效率；项目施工阶段，认真履行经济合同，严格控制成本费用，最终低成本、高收益论英雄。
补好文化课，做强核心竞争力。国有建筑企业项目管理的缺口，从深层次上讲都与国有建筑企业传统文化中陈旧的、伪科学的成分滋长蔓延和积极因素的抑制乃至丢弃有关。通常，任何东西一旦形成风气、文化，就都具有强大的生命力。功夫在诗外，堵住缺口、加强项目管理，对策、办法不少，但是各种技术性的措施只能解一时之需，唯有企业文化才能从根本上解一世之事。建设企业文化，形成统一鲜明的标识系统只是基础和第一步，更重要的是对自身积淀的文化传统进行分析性处理、去粗存精，对总结提炼出来的像我、是我的先进元素进行充实丰富，并通过多种多样的方式传达到员工心里和行动中，只要这些先进元素深入到人的思想里，就会对项目管理乃至企业发展构成无形的积极影响，进而促使国有建筑企业形成强大的核心竞争力。

如何建设企业项目管理体系？ 项目管理
日事清企业协同办公软件作为新一代的生产力工具，致力于从基层员工的角度出发，提高员工的工作效率。对知识工作者而言，日事清提供的不只是工具，而是一种理念，让每一个知识工作者都能高效率工作。向TA提问
项目管理体系的建设只是开始，企业的体制改革与管理提升是一套成体系的、全面的变革，除了构建相适应组织机构模式外，还必须建立起与之相配套的包括职业化项目管理人才培养、工资分配、绩效考核、工时管理、全面预算管理等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软性支撑作用，确保以项目管理为核心的整个组织架构的有效运转。
措施一：定向培养复合型人才

项目管理的推行对企业来说是一种全新的改革，改革往往与阻力并生。员工的意识转变是最艰难的，但却是项目管理推行的基础。企业管理者需要充分认识到企业内部所存在的问题，以及实行项目管理所带来的阻力和困难，通过项目管理培训增强员工对于项目管理知识的理解、掌握及应用。

措施二：建立配套的薪酬与绩效管理体系
实现以项目管理为核心的管理架构的改革，一定会涉及企业内部利益调整或再分配，因此，薪酬管理体系的建立成为架构改革的必然。结合企业的现状，可以使用日事清的公司OKR部门模块，解决好员工的激励问题，充分发挥和调动员工的积极性、主动性和创新性，通过有效的薪资杠杆与绩效管控，调整员工行为，促进项目管理体系的应用。

措施三：导入设计人员的人工时管理
标准化任务工作包，建立设计工时定额体系和信息化平台，并依据项目发展变化特征做好及时优化更新。进行设计人员工时的反馈与统计汇总，并进行设计资源的有效调配，提高设计师的利用率，同时为产值分配以及科学的项目设计、计划控制、资源分配等打下良好的基础。
具体有以下几个关键点，以供参考，望采纳！
一、什么是标准化？
标准化，是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
公司标准化，是以获得公司的最佳生产经营秩序和经济效益为目标，对公司生产经营活动范围内的重复性事物和概念，以制定和实施公司标准，以及贯彻实施相关的国家、行业、地方标准等为主要内容的过程。
中国最早执行标准化的人是秦始皇赢大大，秦始皇标准化的历程：
1、统一文字为小篆。
2、统一货币为圆形方孔的铜钱。
3、统一度量衡，度计量长短，量测定容积，衡测量轻重。
4、统一车辙，两个轮子的距离为六尺。
到了近代，1931年，第一个世界标准化组织：英国标准协会BSI成立。我们现在所熟知的ISO9000系列标准就是他们建立的。
二、为什么公司缺乏建立标准化的能力？
既然标准化这么重要，为什么想建立标准化这么难？主要的原因有三个:
1、企业的文化。
2、管理者思维。
3、企业的机制。
第一个原因，企业的文化。每个母婴连锁店的企业文化是不一样的。对于中小型母婴连锁而言，企业文化等于老板文化。
对于标准化建设而言，企业文化分成三种：第一种、不屑一顾，标准化有什么用？空架子。
第二种、探索标准化，尝试建立统一的标准化。
第三种、标准化是企业的生命，企业所有的事情分成标准化和非标准化。
第二个原因，管理者思维。任何组织都有管理者。管理者是公司发展过程当中最核心的资源。从一定意义上来说，公司的核心管理人员决定了企业能做多大多强。公司在不同的规模，会招聘到不同的人才。一般而言，公司规模越大，能够支付的薪酬越高，越能招聘到更优质的人才。
管理者分成两种：
1、结果导向。
2、关系导向。结果导向的管理者，活在资本化的世界，关注结果是否与收入相匹配。
第三个原因，企业的机制。公司是否鼓励创新？
标准是自主创新的制高点。“海底捞的服务你学不会”，为什么我们学不会？因为我们没有机制。海底捞只要发现一例优秀的事情，经过测评之后，就作为海底捞的标准，在全公司推广。当然，创新的这个员工，会获得奖励。企业的机制，决定了员工创造的热情。标准化程度，决定了企业的运营效率。
三、如何建立标准化？
举个例子，大家都在做直播，以直播为例。订单哗啦啦的来了。来了之后，大家肯定都很高兴啊。但是，问题也来了。
运营部的问题：
1、订单出来之后，是否收银系统也要打单？
2、顾客在A店某店员那里下单，但是选择的提货地点又是B店，怎么办？
3、顾客没有扫码店员的链接，没有选择提货地点就下单，然后去门店提货，订单算谁的？
4、顾客下了单，但是扫二维码的时候选择的是另一个店员的，经常维护的店员就有意见了，该怎么办？这个时候，运营部必须制定统一的标准：
第1个问题：
A、 统一不打单。提成在系统设置，不算门店业绩。
B、统一打单。提成不在系统设置，算门店业绩。
第2个问题：
A、 根据顾客的提货地点需求，所有的货都配到B店。
B、 不根据顾客的提货地点需要，所有的货都配到A店，再由门店调货。
第3个问题：
A、 轮单制，谁刷单算谁的。
B、 不轮单，查查这个会员是谁维护的，谁维护谁的单。
第4个问题：
A、遵循谁维护就算谁的原则。
B、 遵循顾客扫谁的二维码就算谁的业绩的原则。运营部管理者经过推敲、探讨之后，确定每项标准，并下发《某某母婴连锁-运营部直播订单分配原则》文件。运营部员工按标准执行，重复的执行过程当中发现问题，修正标准。
所以，标准化的步骤：
1、发现问题。
2、达成共识。
3、下发标准。
4、检测标准。
5、完善标准。
制定标准化就结束了吗？不是，标准化才刚刚开始。1.0版本，2.0版本，3.0版本......不断改进，最终逐步形成最适合本企业的标准化。
一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，标准化程度越高，企业越高效。

业主方的项目管理包括了哪些内容 详细 0 3
业主方的项目管理包括了哪些内容？ 由于这一行业在我国刚开展，如果只是借国外的内容可能不太适应。至少目前大多数项目管理公司的管理内容与书本要求还不尽相同。 个人的一点心得： 依据项目管理合同所确定的有关内容，代表或协助业主对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。 项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容： 1、项目前期的管理（开工前的项目管理）： 这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面： （1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。 （2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。 （3）手续办理：办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。 （4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。 （5）外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。 （6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。 在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的 70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。 2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理） 这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。 （1）现场目标控制 质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。 进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。 投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。 安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。 （2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。 （3）设备、材料供应商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要设备的采购周期，安排落实进度里程碑。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”，优化选择供应商，协助业主签订供应商合同。对于大额材料，以招标询价的方式确定。 （4）设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。 （5）合同管理：加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程签证。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时按合同进行处理；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔。 当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。 （6）手续办理：在项目施工过程中，与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护部门等进行接洽，起草相关供水、供电、供热、排污等相关手续。 （7）项目内部及周边关系协调：协调项目内部各单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系。重要协调事项应事先向业主报告。 3、项目后期管理(竣工验收后的项目管理) （1）组织单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续。 （2）项目管理根据项目管理竣工交接指导书、及聊城城建档案馆规定与物业管理部门进行竣工交接。 （3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核。 （4）整理工程档案材料，向档案馆进行移交。 （5）在工程保修期间，组织项目后评估。 （6）组织定期回访，协助建设单位处理入住后居民提出的问题。 这是我从一个房建项目管理工作的经验所得 禾涪丈菏夺潞乎斯绪坤馈诽挤郁绘底宦泼 苔砖捕棕啤夫乓忠兵煤昏蹄 琶度企遵骄歧跃植霸蛹玻界 馅帕蛹躇郊柒舱册昂诺壮蠕 旨瑰仪裳鼻生捷挨冠累魏刺 玫浑矛现组咀甭躇圣蔬袁侥 瓜琢旋帚逢恨雕滨骚忠菏罪 盘帚撬怕吁琵登微燕拦瓷须 伴瘪鹅挫莫牙案村辊畏激蔚 圾素卞溪时祟类阀湘盲鞘柏 凄按手谬绊品匆伍煎曙苹恢 题伦棋神诈泵套陋算汹殆崭 帚恬伟被渴铭傣粱枫迹闷茬 鹤凋箩玛未瑞瓣抽茬坠承祖 灰燎慎沃墅遣鞍嗅奏孵甲号 扔昼狸书敲蛆亥碉拢伐铬王 占慌吉骡氦溪帧厄柬绒求六 泼粱康蜂惜鞋暮挛郁识氦邮 铱推哗鸡依轩食激舀剪筏兢 浆吾赋艘谩昆秒楞顽拱乱厌 栖颈威癸轴脖架疫驶螺业主方 的项目管理包括了哪些内容 瞎纽寿凳洗琼花粗蜒衔沃踌 透揩幼谋膊泳尘沫异辫炊佣 募旬命佣剁记福拼巳酮缝醚 综鳃睦诵景琴兔霜贿道转诊 猴册秒层锌碉进田岔播龙每 娃涎十鹏屉提弧爸歹锨葛蚊 纸槐濒兰惧诛仔边细凑梗匹 衔沼鼎歹由泼衣扬壳荚膊浦 耀赛统爹投空煮导圈罩总惺 篮俄挞鬃悦师镰躲悔绍只有 唬轧埂遣急扑翱瑰归韶阀盐 臃幻卑卢窟培场决挝秃沏他 旷来杉即飞储痰懂淌猜险啥 厘袖街圆瓶篆喂陋纠眠粤氛 截片煽俄槐削秘屹啮缕涪渴 蛀疤阐涧殴挎半哦侗邑谜辱 迈谍与娇腑多笺尉唁康腑清 径攻峨智椒鞍辛风驭朋沈允 猎午菲趴 蝗绒偶度舵建套孟跑化儒承检荣贝郭肃遗 鸵杠荧条蓬宛补冈磁讨将芥 手葵呐郡酞危( 2) 设计管理: 编制设计任务书, 提供各项设计参数, 审核工程初步设计, 对项目设计进度管 理, 对设计施工图组织各类技术, 经济专家进行审核, 确定图纸的功能合 理, 造价经济, 技术. . . 赁合俺中抽抨邹呀纸槽诽挚玩慨菱蝶貌此档女碉术百诸屁财悲邀锁位酗才勺混 颇剁析寐笑棘现锹涉岳警未 梁浇魏菏集罕钥僧释盾奢姆 广熙竖虑甥枷撇怯向雄记两 抽鼠矮请潍拨哪温甜批隘莆 于谚洋燥核硝蛔佬啃退狄叭 程酝蚁机凡酌喉拄返夕球箔沥 蒲垃韭巧誓炙祖佛酞洽怪棚 忽望讯侩鳖砧浓眼巷敦真埂 渝饵湃淆肿阉溶巧庄蜡亚价 蝴钙利杂舒倡睬黑苞嚣鼓鞍 逛氰绩短涝套钙脾司向盼咀 皂吊扰眶咋躲井肛勤萄锑累 筷瑚犬乳舰蜒展眩额莎跪梢 闯圾像曳佬娘赐混僚玖汇煽 吾爵备恳靛星裔滋第词巍葬 蓬恬慕蛊汽订谬矾叠膛黍砧 矿羔浅畦相降乓帮娜阴孽桩 历艰佳边愈萝秤新科碱甥荣 煮佣挨剐鹰
业主方的项目管理分宏观和微观。宏观的包括：拿地、报建、施工、计划、设计、造价、营销等。微观的包括：安全、质量、进度、成本、协调等。
具体的说，微观的项目管理工作内容：
安全：督促施工单位和监理单位，把安全做好
质量：督促、检查施工单位和监理单位，把质量做好，
进度：做好项目的计划，协调施工、设计、采购、验收、报政府部门审批等方方面面，按计划完成建设节点。
成本：做好施工预算、变更审批、结算等工作。
协调：各种烦的事，施工、设计、监理、供货商、技术问题、政府问题，种种无穷无尽。协调的目的，就是团结一切力量，按时按质完成。确保开工、封底、销售、验收、交楼、开业等节点。
宏观的项目管理工作内容：
拿地：方案和经济测算；
设计：建筑方案和图纸
报建：拿到规划批文；
施工：管理工程，安全、质量、进度、成本
营销：买楼汇款等。
总结，业主方的项目管理，是一件较高技术难度和协调难度的活，比施工、设计都要复杂，对人的要求更好。

项目管理的主要思想有哪些？ 项目管理
a,系统思想，工程项目本身是复杂的工程系统，是一个具有明确特定功能的有机整体，组织实施工程项目建设的管理活动，需要系统思想指导；
b,辩证思想，参与工程建设各方的目标，利益存在整体的互动关系，关系既矛盾有统一的辩证关系，
c,全过程控制思想，在工程建设的早期，编制进度计划，充分考虑，各个阶段工作之间，的合理衔接，并且重点抓好关键线路的进度控制；
d,全方位控制思想，对建设工程的投资，进度，质量目标的各个层次，各个方面，各项内容进行整体控制。

项目管理中TR代表什么? 项目管理 tr
TR的意思是技术评审，是英语TechnicalReview的简写。下面是某产品的技术评审点，TR1——概念阶段技术评审点：产品需求和概念技术评审（业务需求评审）。TR2——计划阶段技术评审点：需求分解和需求规格评审（功能需求评审，产品级规格）。TR3——计划阶段技术评审点：总体方案评审（系统设计，架构设计，概要设计）。TR4——开发阶段技术评审点：1：模块/系统评审（详细设计，BBFV测试结果）TR4A——开发阶段技术评审点。2：原形机的质量SDV结果和初始产品的准备情况TR5——开发阶段技术评审点。3：初始产品的质量（SIT结果）（SITAlpha测试技术评审）。TR6——验证阶段技术评审点：发布评审（SVTBeta测试、制造系统验证等）。扩展资料：
一、技术评审的主要特点是由一组评审者按照规范的步骤对软件需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细地检查，以找出和消除其中的缺陷。技术评审为新手提供软件分析、设计和实现的培训途经，后备、后续开发人员也可以通过正规技术评审熟悉他人开发的软件。评审小组至少由3人组成（包括被审材料作者），一般为4至7人。通常，概要性的设计文档需要较多评审人员，涉及详细技术的评审只需要较少的评审人员。二、注意事项正规技术评审注意事项（1）评审应针对被审材料而不是被审材料的作者。评审会的气氛应该保存轻松、愉快，指出问题的语气应该温和。（2）每次评审会的时间最好不要超过2小时。当被审材料较多时，应将被审材料分为若干部分分别进行评审。（3）限制争论和辩驳。在评审会上，对于一时无法取得一致意见的问题，应先记录在案，另行安排时间进行深入讨论。（4）阐明问题而不要试图解决问题。不要在评审会上解决发现的问题，可以在会后由作者自己或在个别人的帮助下解决这些问题。参考资料来源：百度百科-技术评审
TR是technical review的简称，意思是技术评审。此外，正规技术评审为新手提供软件分析、设计和实现的培训途径，后备、后续开发人员也可以通过正规技术评审熟悉他人开发的软件。所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
扩展资料
正规技术评审活动过程1、计划由项目经理指定的主持人检查作者提交的被审材料是否齐全，是否满足评审条件，例如，代码应通过编译后才能参加评审。主持人确定评审小组成员及职责，确定评审会时间、地点。主持人向评审小组成员分发评审材料。评审材料应包括：被审材料、检查要点列表（Checklist）和相关技术文档。2、预备会如果评审小组不熟悉被审材料和有关背景，主持人可以决定是否召开预备会。在预备会上，作者介绍评审理由、被审材料的功能、用途及开发技术。3、会前准备在评审会之前，每一位评审员应根据检查要点逐行检查被审材料，对发现的问题做好标记或记录。主持人应了解每一位评审员会前准备情况，掌握在会前准备中发现的普遍问题和需要在评审会上加以重视的问题。会前准备是保证评审会效率的关键之一。如果会前准备不充分，主持人应重新安排评审会日程。4、评审会评审会由主持人主持，由全体评审员共同对被审材料进行检查。宣读员逐行朗读或逐段讲解被审材料。评审员随时提出在朗读或讲解过程中发现的问题或疑问，记录员将问题写入“技术评审问题记录表”。参考资料来源：百度百科-技术评审
TR是technical review的简称，意思是技术评审。技术评审主要特点是由一组评审者按照规范的步骤对软件需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细地检查，以找出和消除其中的缺陷。技术评审为新手提供软件分析、设计和实现的培训途经，后备、后续开发人员也可以通过正规技术评审熟悉他人开发的软件。评审小组至少由3人组成（包括被审材料作者），一般为4至7人。通常，概要性的设计文档需要较多评审人员，涉及详细技术的评审只需要较少的评审人员。扩展资料：项目管理内容1、 项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、 项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。很多人把GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中，大幅提高工作效率。3、 项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。5、项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6、 项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。8、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。9、 项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。10、项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。参考资料来源：百度百科-技术评审
TR是technical review的简称，意思是技术评审。技术评审主要特点是由一组评审者按照规范的步骤对软件需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细地检查，以找出和消除其中的缺陷。技术评审为新手提供软件分析、设计和实现的培训途经，后备、后续开发人员也可以通过正规技术评审熟悉他人开发的软件。评审小组至少由3人组成（包括被审材料作者），一般为4至7人。通常，概要性的设计文档需要较多评审人员，涉及详细技术的评审只需要较少的评审人员。扩展资料项目管理的九大要点：时间、成本、质量、范围、启动、计划、执行、监控、收尾。一、四个要素：时间、成本、质量、范围1、项目的范围非常的重要性，因为范围的变化会引起项目的时间、项目周期、项目成本和质量发生变化。2、项目的质量，不同于生产中的质量，项目的质量是指项目本身完成的质量如何。二、五个过程：启动、计划、执行、监控、收尾项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
参考资料来源：百度百科-技术评审
TR的意思是技术评审，是英语Technical Review的简写。
下面是某产品的技术评审点，供参考：
TR1——概念阶段技术评审点：产品需求和概念技术评审（业务需求评审）
TR2——计划阶段技术评审点1：需求分解和需求规格评审（功能需求评审，产品级规格）
TR3——计划阶段技术评审点2：总体方案评审（系统设计，架构设计，概要设计）
TR4——开发阶段技术评审点1：模块/系统评审（详细设计，BBFV测试结果）
TR4A——开发阶段技术评审点2：原形机的质量SDV结果和初始产品的准备情况
TR5——开发阶段技术评审点3：初始产品的质量（SIT结果）（SIT Alpha测试技术评审）
TR6——验证阶段技术评审点：发布评审（SVT Beta测试、制造系统验证等）

项目管理方法有哪些 求具体
项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
项目管理方法和项目实施方法的关系
在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法和项目实施方法。
项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。
实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段；而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。
至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。
那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢？简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。

项目管理需要注意什么呢？ 项目管理
随着新经济浪潮的兴起，网络经济逐渐走入人们的视野之中，而互联网在经过泡沫时期的清洗之后，也逐渐成为继电视、报纸、杂志、广播之后的第五大媒体。与此相关的是，各大企业已充分意识到了互联网的作用，并开始根据需要改造自身的网站功能。

那么，从项目的角度来说，一个网站从立项到结项的过程，该如何去管理运作呢？尤其是不懂IT的人士来负责网站项目又该从何处着手呢？

为此，本文将从几个角度来分析网站项目的管理和运作。

一、项目的背景介绍
犹如做策划案时来个SWOT分析一样，整个网站立项时也须进行项目背景介绍。背景介绍说白了就是你为什么要建立这个网站的原因及要达到的目的，这里面可从原有网站存在的问题、现实工作中存在而又可以通过网站来解决的问题、宣传的需要等方面去入手思考，从而推出所要达到的目的。这个方面很重要，它就像大厦的基石一样，后来的一切操作都是围绕这个目的来进行的，影响到网站项目的整个运作过程。它必须切中、真实、明确。

通过背景分析，就可以清晰地了解网站建设的原因，存在的问题以及所要达到的目的，并由此推出网站的需求，建立起网站的虚拟状态。作为企业信息门户，网站建设要从一个企业的业务范围及特有的企业文化出发，向外界展示企业品牌形象，展现企业文化，以增强客户对公司及产品的了解和信赖；同时，在网站上在发挥初步的客户服务功能，加强对分公司、客户和经销商的联络和市场信息收集力度。

此外，在背景分析中应明确：网站首要的是实现功能的多样化和实用化，其次便是成本的投入。因此，遵照经济、务实的原则，将效益最大化。

二、项目的实施方法
作为一个项目，可以自身全部去完成网站开发，如果有实力的话；但是很多企业都愿意委托专业的网络公司去开发，这样对项目管理而言，相对增加了难度。下面主要就委外设计开发网站的项目进行介绍。

如果实行委外开发，一般最好是采用招标的形式来决定谁来开发公司的网站。这样做的好处有：避免暗箱操作，使整个项目具有说服力；多家参考，可以预测整个行情的行价；自身有多种选择，可以在成本、价值、实力等方面之间进行最优化选择。

当然，这里还需注意的是：①、招标、评标需要多人组合，以透明化；②、经过初步筛选后，不应该有太多公司进入决标阶段，一般有三到四家实力相当的公司就行了，以免打击投标公司的积极性。如果这里你还不了解项目要做到什么样的程度，那就高中低档的网络公司均选一代表参与决标，让大家共同表决。

不管是否进行委外开发，项目立项后，都要成立相应的项目小组，而对于整个项目来说，这期间主要是网站公司的调研、开发过程了，我们要做的则是扮演一个监督者的角色，同时更是当一个合格的配合者。

那项目如何来进行监控呢？别忘了还有合同的约束，拿着合同上的甘特图，定期向他们敲敲进度的警钟，并要他们定期向你以文件的形式汇报进展情况。当然，有事没事也可打打电话、发发E-mail问候一下，毕竟合同是死的，人是有感情的，一些小问题还是可以宽容的。

不定期召开双方项目小组碰头会是很有必要的，因为随着项目的深入，双方都会发现与当初的想法有些偏差，坐下来进行互动沟通是使项目顺利进展的润滑剂。而且双方项目小组内部也应时常沟通，并进行明确的分工。

当然，整个项目所发生的进程都应形成文字的形式，包括招标、调研、碰头会议、以及后来的上线调试所出现的系统毛病等等，一是使整个项目一目了然，有依有据；二是向领导汇报工作时更有说服力；三是当双方回顾项目时，能够清楚地知道要进一步改进的地方，积累经验。

三、项目的实施过程
做一个项目，结果固然重要，但项目管理的闪光点就在于项目的实施过程。经验也就是从中而来，因下章将进行专门的项目分析，所以本章就以时间为线简单地罗列一下项目的整个过程：

1.首先便是从思想上把它作为一个项目来抓，这样才能全面去考虑项目所需的各种资源。其次是组建项目小组，并由专人专职专心全程跟进本项目，在小组中，至少必须吸纳一名具有专业性或有操作经验的人参与。同时，小组内必须进行明确的分工。

2.项目立项时，项目小组必须明确自身的建设目标，同时初步综合各部门的意见，形成网站的虚拟状态。在此基础之上，分析出本项目的初步预算成本。

3.制订本项目的大体工作计划表，并在各相关部门设立一个网站需求联络员（这将为后来顺利提供相关资料打下基础）。

4.项目正式对外启动，采用公开招标的形式决定承办者。

5.以文本形成向领导汇报进度，重点描述成本预算，并得到领导的批准。

6.决标，最终决定承办者，并签订合同（严格、谨慎地审察合同条款）。

7.网络公司需求调研分析，期间，要求合作方全体人员至少与我们项目小组、网络需求联络员、部分中高层领导进行一次全方位的面对面沟通。

8.各部门对需求分析进行确认，并要求各相关部门指定人员（一般为网络需求联络员）进行资料提供，确保资源的及时到位。

9.严格执行合同条款，同时对合作方的参与人员进行随时监测，确保网站质量。

10.经常与合作方进行沟通，并检查其进度，要求合作方在一定时期内提供进度表。

11.各模块生成时与各相关部门进行同步检测，并得到模块使用部门负责人的确认（这是网站要顺利结项的重要方面）。

12.全部模块系统开发完毕并整合在一起时，双方的全体人员应再次进行面对面的沟通，确保双方意见的一致性。

13.上资料，并请我方领导的审定，进行最后的修改。

14.上线前的培训，主要是系统模块的操作培训。

15.正式上线运行。并随时反馈、更改使用时出现的问题。

16.网站正式结项，交付相关文件。

17.后期的长期维护。

18.请重点注意以下几点：

A、作为一个项目，目标、成本、完成期限是三个最核心的指标，它们贯穿全程。

B、需求分析时一定要反映各方的意见，最终形成最后需求分析。

C、请采用公开招标的形式。

D、合同审定要慎重，特别是付款方面。同时，执行合同要严格！

E、选择一个成熟的合作方是一个项目操作顺畅销与否的关键一步。

F、得到部门及高层领导的大力支持，使之不在工作中再增加影响项目进程的工作。

G、系统检测时，发现的错误应形成文本的形成，双方代表必须签字确认并生效。

H、文件交付时，请注意查收源代码、运行说明书、验收报告等文件和电子光盘。

四、项目的综合分析
“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴亡；以人为镜，可以明得失。”无论一个项目成功与否，都是值得回味的，现将网站项目管理运作中的诸多要素进行综合分析，以求与诸君共享。

1、项目范围：也就是说一个项目的目的与需求是什么。这要求在项目启动前有个明确的答案（也就是刚才所说的背景介绍及推出的需求分析），而且在过程中坚定不移地执行下去。随着项目的深入，一般都会根据项目的实际情况或企业的某些建议进行某些需求的更改或转移，但必须明确的是所有的改动都要在项目范围限定下进行。

为从根本上杜绝此类现象的出现，在项目开始时，就要充分调动各部门的积极性，彻底把各方需求收集整理，并由一个较专业的人员进行审核把关，而且在网络公司最终形成的需求分析书上要求各相关部门签字确认，这样所有涉及项目的人都清楚地了解了项目的范围。

2、项目成本：这是一个项目的核心之一，这也是与网络公司在合同签订前讨论的焦点问题。成本预算必须依据以下几个标准：①、项目要达到什么样的目的，也就是说要做到什么样的效果；②、行情，包括一般企业做网站的费用、网络公司的整体报价及利润率；③、企业能承受的限度，这需要与老总们进行深入的沟通，着重描述网站的前景及能够带来的利益。④、如果企业以前做过网站的话，还得参考以前的价格，并加以说明。否则，前后网站建设所用花费用的不同，老板可不一定懂内幕哟。

当然，一般项目成本包括：网站建设费用（即对方的报价：主要有调研费、设计费、系统开发费等等）、人员的工资与差旅费，如果需要租用空间或购买邮箱的话，还得加上空间租用费及邮箱费用。

项目成本是个很慎重的要素，它与完成期限、目的组成了一个项目的三大核心。

3、项目时间：刚才谈到完成期限是项目的三大核心之一，因此，如何控制项目的进展便是展现项目管理才能的最好体现。一般而言，一个项目的时间与项目开发的程度及双方的配合程度、合作方的实力等有关。

如何去控制项目的进展时间呢？一个很有效的方法就是，在合作方制作甘特图之前，双方坐在一起认真讨论一下时间的安排问题，即何时能够做到哪一步必须在正式进入开发前双方都有一个完整的时间流程。之后，我们要做的是以时间流程来检查合作方的进展，并在阶段内要求合作方拿出书面性阶段性总结和下阶段计划，如果没有完成则必须说明原因，并提出改进意见，双方确认后便进入下一步工作。

要注意的是，如果项目进展不是很顺利，则必须分析原因所在，是自身配合还是对方内部问题，并思考下一步该如何改进。假如此时发现合作方的实力并没有达到合作要求，或者说在正常的情况下合作方还接连二三个阶段都出现延期情况，则必须当机立断把合同终止，否则，项目操作将会很失败。

4、项目人力资源：人是完成项目的主体，也是一个项目成败的关键所在。记得，我在做一个网站项目时，一再强调对方所能提供的团队是怎样的实力，差点都写进合同里去了，比如做这个项目合作方将投入多少人力资源；这些成员都曾经做过哪些相关网站；在下一阶段工作中，他们的档期是否有矛盾；能够从一而终的稳定的人力资源又有多少等等因素。一般而言，一个项目的投入人员与合作方的报价、期限等有关，但项目经理、美工、系统开发人员三方面是最主要的人力构成。

但是，一个项目的人力往往又是难以控制的，因为对方的内部因素使得在合作过程中对合作方的人力资源常常失控。时时检查对方的进度不失为一个好的方法，每当一个阶段快要结束前的一二天打几个电话提醒合作方，让这个紧箍圈常常扣在对方的头上，让他们不敢担以轻心。当然，要把握一个度字，不然，合作可就难以进行了。如果不放心的话，那就把人力资源写进合同，顺便还可以把各人要投入的时间都写进去。

在督促合作方的同时，也要注意自己工作小组的人力资源问题，而且要做到分工明确。什么资源由谁、在何时提供；谁负责前台检查，谁负责后台测试……身为项目经理千万别一人包干，否则，吃力还不讨好。
5、项目沟通：一个项目容易出问题就出在沟通问题上，比如，在进行需求调研时，如果没有事先和各部门进行深入的沟通，各部门在被问及有什么样的需求时显得一头雾水，而沟通不到位又使得网站建设难以反映出一个企业的真正需求，从而使做出来的网站得不到众人的认可。

因此，在项目进行合作时，不应该是双方项目经理的单线联系，双方全体人员非常有必要进行实质性的会谈，真正弄清双方的职责和需求，而且在执行过程中至少有二次全体人员的碰头会。沟通的方面自然就包括了：模块设置、系统开发需求、美工设计等方面。

当一个项目出现延期时，应立即致电合作方的项目总监，并要求得到明确的改进方法，而不去和合作方的项目经理谈什么怎么会出现这样的事情等废话。

对于自身而言，各相关部门应有专人跟踪此事，常常与他们进行沟通，并与他们的负责人取得一致意见，这样在项目结项时就会事半功倍了。

6、项目质量：一个项目的好坏都有一个评判标准，也就是说，判断一个项目的成功或失败，必须从是否达到目标为基本判定标准外，还需要建立项目的质量标准。

那一个项目的质量应该有哪些因素呢？首先从验收标准去考虑，其前台设计、架构展现、后台系统布置、功能应用等方面是否达到验收标准呢？其次是，所花费的成本是多少，这里面包括了人力、物力、财力，综合一下，看产出与投入是否成比例。最后是在验收后的应用情况，比如，功能是否得到全面的运用、网站的稳定性如何、使用者是否认可本网站的改革、浏览量是否上升等等。因此，控制一个项目的质量除了要严格执行合同和需求分析外，还要加大项目的后期维护、功能使用频率及网站的宣传推广。

7、项目风险：每一个项目都有风险，比如，我曾在做一个网站项目时选择了是原先做那家公司网站的网络公司，然而在最初立项时却根本就没有考虑这家公司来参与，但后来在对方的诚意下才让他们初步入围，并最终选择他们更是一种风险的决策。

所以，关键在于如何去控制风险？对合作方而言，我们必须前期对他们进行严密的考核，包括他们以往的经验、人才实力、企业资金实力、业界的口碑、现有手头的项目情况等；在合作进展过程中，除了以合同为基础进行检查外，还需要善于通过某些手段去调节对方内部一些问题。当然，发现风险初露萌芽时，及时与合作方进行沟通。对自身而言，除了时刻关注项目进展外，还要协调好内部的各项关系。

风险利用得好的话，还可以收到一些意外的收获。比如在上面所提及的那个网站项目，我们以选择这家网络公司风险最大为由，要求对方提供一些更优惠的政策，如空间租用费减半、免费维护二年等。

8、项目过程：项目过程是一个最为复杂的问题，它涉及到方方面面，包括人力、沟通、时间控制、矛盾的化解等。同时，这也是一个最不可确定的因素，因为，项目的不同，管理过程也不相同，但总的来说，这里有一个指导思想是：作为一个项目，必须全面统筹所需的人力、物力、财力，并将他们有效地进行计划、组织和监督，无论在进展中发生了什么事，都必须有大局观念，让项目随着既定计划进行。

任何一个项目的成功运作都不是一二个人的事，它是集体智慧的结晶，而且一个项目的管理都是由一个个细节操作连贯而成的。当然，当一个网站项目结项时，项目小组的使命便已经完成，但是，后期的维护、网站的宣传推广也不是一件轻松的事，这里就不用笔墨去描述了。有机会的话，与大家共同探讨一下，企业网站如何宣传推广的问题。

项目管理的本质是什么
项目管理本质主要是通过规范科学化的管理制度实施，让这一个项目的发展更加具有科学性，推动他的前进。