项目管理都分哪些1.因为我学的项目管理专业没有分具体做哪些项目，所以总感觉很迷惑，不知道找工作要找哪些项目去做，都要有经验的唉真的很头疼好像有工程、软件等。。项目太多了！做哪个好？2.想去考...1.因为我学的项目管理专业没有分具体做哪些项目，所以总感觉很迷惑，不知道找工作要找哪些项目去做，都要有经验的 唉 真的很头疼 好像有工程、软件等。。项目太多了！做哪个好？
2.想去考一个CPMP的资格认证，这个是不是也不分具体的 拿考完后对找工作又有什么用？真的很迷茫！
有学这个专业的朋友和师兄帮帮我把 谢谢了展开
项目管理有学院派和实践派，呵呵
国内有以工作实践为基础的资格论证体系，国际的以pmp为主要的是知识体系的系统化。
it和工程两个方面是目前的主要项目管理的领域，但是专业人士认为以后会发展到一切都成为项目，项目管理也会无处不在，前景广阔。
根据自己的爱好选择工作实践的方向才是最重要的，先拿资格证基本没有甚么用处，反倒让人感觉不靠谱。 一般都需要资历才考的。
请参考。

项目管理咨询，都干些什么工作？ 项目管理咨询 工作
我的体会是做这些工作，仅供您参考：
1。在项目筹建期间，做好以下工作，协助业主和设计院，做好工程预算/概算，技术设计；前期项目的审批工作；招投标；监理公司的选定等；
2.在施工间断，协调施工方，做好施工进度控制，费用控制，质量控制，风险控制；组织施工会议等；
3.竣工间断，做好竣工验收，质保问题；竣工决算等；建议您看一下FIDIC合同系列。谢谢！
一般针对一些建设项目，业主本省没有能力（专业知识不够）或者没有精力全程管理整个项目的时候会聘请项目管理咨询公司对项目前期可行性研究，设计管理以及建设管理代表业主进行相应的相应的项目管理工作。一般业主会根据实际情况来定义项目管理咨询工作的内容，管理咨询公司利用自己的知识，经验和资源代表业主进行项目管理，向业主汇报项目进展状况和预期，同时协调业主与相应承包商（设计院、项目总承包、机电分包等）的沟通，还要就一些技术方案作出多种方案比较供业主决策。
项目管理也有分管理咨询和IT咨询。
但是只要是做咨询，就必然会调研、写调研报告、出方案等等。如果是管理咨询，出完方案就结束了；如果是涉及IT咨询，还会写系统实现方案，出系统设计文档、实施、上线、运维。
另外，项目管理咨询其实问的很宽泛，项目管理也有很多种，不同行业都不一样，最常见的是工程项目管理，但是也有很多其他的分法，比如固定资产项目啦，科研项目啦。。。
1.传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本。

项目管理 一个作业问题刚学习项目管理,不是太懂,老师布置了个作业,我不知道从哪些方面入手和思考,要怎样做,请各位高人帮帮忙,题目如下: 你最近被任命为项目经理接手某一大型在建的建设或安装项目.该项目工期...刚学习项目管理,不是太懂,老师布置了个作业,我不知道从哪些方面入手和思考,要怎样做,请各位高人帮帮忙,题目如下:
你最近被任命为项目经理接手某一大型在建的建设或安装项目.该项目工期为3年,迄今时间几乎过半.你说面对的这一工程项目存在超预算,超工期和质量不过关的诸多问题.请你提出解决方案,并说明你将如何实施这一方案.要求2000字.
请帮忙说说怎样入手,从哪几方面来解决,实施中要注意什么..
请高人帮忙,回答满意+50分(好象只可以追加50?!..)展开
施工是形成施工项目产品的过程，也是形成最终产品质量的重要阶段。所以，施工阶段的质量控制是施工项目质量控制的重点。由于项目施工涉及面广，是一个极其复杂的综合过程，再加上位置固定、生产流动、结构类型不一、质量要求不一、施工方法不一、体型大、整体性强、建设周期长、受自然条件影响大等特点，因此，施工项目的质量比一般工业产品的质量更难以控制。在进行施工项目质量控制过程中，为确保工程质量，其主要对策如下：

一、以人的工作质量确保工程质量
工程质量是人（包括参与工程建设的组织者，指挥者和操作者）所创造的。人的政治思想素质、责任感、事业心、质量观、业务能力、技术水平等均直接影响工程质量。为此，我们对工程质量的控制始终应“以人为本”，狠抓人的工作质量，避免人的失误；充分调动人的积极性，发挥人的主导作用，增强人的质量观和责任感，使每个人牢牢树立“百年大计，质量第一”的思想，认真负责地搞好本职工作，以优秀的工作质量来创造优质的工程质量。

二、严格控制投入品的质量
任何一项工程施工，均需投入大量的各种原材料、成品、半成品、构配件和机械设备，要采用不同的施工工艺和施工方法，这是构成工程质量的基础。投入品质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准，所以，严格控制投入品的质量，是确保工程质量的前提。为此，对投入品的订货、采购、检查、验收、取样、试验均应进行全面控制，从组织货源，优选供货厂家，直到使用认证，做到层层把关；对施工过程中所采用的施工方案要进行充分论证，要做到工艺先进、技术合理、环境协调，这样才有利于提高工程质量。

三、全面控制施工过程，重点控制工序质量
任何一个工程项目都是由若干分项、分部工程所组成，要确保整个工程项目的质量，
达到整体优化的目的，就必须全面控制施工过程，使每一个分项、分部工程都符合质量标准。而每一个分项、分部工程，又是通过一道道工序来完成，由此可见，工程质量是在工序中所创造的，为此，要确保工程质量就必须重点控制工序质量。对每一道工序质量都必须进行严格检查，当上一道工序质量不符合要求时，决不允许进入下一道工序施工。这样，只要每一道工序质量都符合要求，整个工程项目的质量就能得到保证。这样做可能会好点啊 你说的这个问题真的有点不好办啊！

项目管理理论的第二章 项目管理的环境和过程 项目管理 环境
学习目标
1. 系统了解项目管理周期如何在信息技术项目中得以应用
2. 解释项目生命周期的4个一般阶段
3. 区别项目开发和产品开发的不同之处
4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织
5. 解释功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点
6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质
7. 描述项目管理的5个主要过程组，一般情况下各个过程组的活动水平及相互关系
8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识
2.1 项目管理的系统概念
以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。
系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。
系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。
系统分析是一种问题的解决方法。这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要。分析人员要找到一个最优的或者是满意的解决方案或行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。
系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。
2.2 项目阶段和项目生命周期
项目生命周期是指将项目分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。
项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾。项目可行性阶段是指概念和开发；项目获取阶段是指实施和收尾。
项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。WBS是一个面向成果的文本资料，总体范围。
区分项目生命周期和产品生命周期是非常重要的。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。而产品生命周期根据产品
属性的不同却会有很大的不同。
每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评价。这些管理评审被称为阶段出口或者终止点。
2.3 理解组织
可以将组织看作有四个不同的框架：结构、人力资源、政治、标识。
1. 结构框架用来解决组织如何结构化的问题（组织结构图），并集中于不同部门的角色和义务，以满足最高管理层设定的目标和政策。重点在与协调和控制。
2. 人力资源框架重点在与协调组织需要和个人需要之间的平衡和协调。
3. 政治框架描述组织团体和个人的政治。其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
4. 表示框架主要指符号和意义。在组织中的任何事情，不在表面发生了什么，重点在于其所含有的意义。
组织结构
分为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。
1. 职能型：为层次结构。职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责。
2. 项目型：为层次结构，但在这个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责，而是项目经理对CEO负责。他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。
3. 矩阵型：介于职能型和项目型之间。公司员工既要向职能经理汇报，又要向一个或一个以上的项目经理汇报。矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。
项目特点 组织类型
职能型 矩阵型 项目型（弱矩阵型 均衡型 强矩阵型）
项目经理的权力 很小或没有 有限 小－中等 中等－大 权力很大或近乎全权
组织中权值参与项目工作的职员比例 没有 0-25% 15－60% 50－95% 85-100%
项目经理的职位 兼职 兼职 兼职 全职 全职
项目经理的一般头衔 项目协调人/项目领导人 项目协调人/项目领导人 项目经理/项目官员 项目经理/大型项目经理 项目经理/大型项目经理
项目管理/行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职
2.4 项目经理应具备的相关技能
信息技术项目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级管理层的支持和明确的需求说明。要在这三个方面有所表现，就需要具备扎实的管
理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。
项目管理的15项职能工作：
1. 确定项目的范围；
2. 识别项目干系人、决策人和逐级程序；
3. 制定详细的任务清单
4. 估计时间要求；
5. 制定初步的项目管理流程图；
6. 确定所需的资源和预算；
7. 评估项目要求
8. 识别和估计项目风险；
9. 制定应急计划；
10. 明确相互关系；
11. 确认并跟踪项目的关键里程碑；
12. 参与项目阶段的评估；
13. 保障所需的资源；
14. 管理变更控制过程；
15. 汇报项目状态；
2.5 项目管理过程组
项目管理过程组是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。
计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的商业需求。其主要包括完成工作分解结构、项目进度计划和项目预算。
执行过程包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产除项目或项目阶段的产品或可交付成果。其成果是可交付的工作成果。
控制过程是确保项目目标的实现。对项目进度进行评测、监控其与计划的偏离程度，并采取纠正措施使项目进展符合计划需要。
收尾过程指进行正式的项目或项目阶段验收工作。

项目管理部的职能一个组织的项目管理部是负责什么工作的?...一个组织的项目管理部 是负责什么工作的?展开
项目管理部职能：
（1）组织工程项目论证；
（2）组织项目建议书、可行性报告的编制；
（3）负责审查工程施工图设计及工程预算；
（4）参与工程招投标工作；
（5）对子公司拆迁安置工作进行监管；
（6）代表公司对各建设项目进行质量、安置、进度督查；
（7）对子公司进行工程竣工验收报送的有关资料进行审查，并会同有关部门对项目进行验收；
（8）督促各子公司搞好工程建设项目档案管理。

立项的项目管理 项目管理 立项
1、项目建议书审批。即立项审批，项目单位首先向发展改革部门提交项目建议书，并逐级上报至审批目录中规定的有权对该项目进行审批的那一级发展改革部门进行审查，提出同意进行项目可行性研究的批准意见。
2、可行性研究报告审批。项目单位根据发展改革部门的项目建议书批准意见，委托具备相应资质的工程项目咨询机构编制可行性研究报告，并通过相应的前期工作完成附件。附件包括：
①项目环境影响评价审批文件
②项目占地预审意见或相关文件
③项目能耗评价审批文件
④项目资本金证明文件
⑤项目安全评价审批文件
⑥项目规划许可意见
⑦项目对既（现）有工程、设施、自然人文资源、能源的运行、保护、开发有可能产生影响的，还要提供相应管理部门出具的同意建设文件（例如：对公路、铁路交通设施可能产生影响的，对河流、水系可能产生影响的，占压矿产资源、影响文物保护的等）。
以上所列前四项每个报批的项目都必须提供，其余各项视情况确定是否提供。
3、项目单位将可研报告及附件提交项目建设地县以上发展改革部门，逐级上报至审批目录所规定的有权对项目进行审批的那一级发展改革部门。
4、受理审批项目的发展改革部门组织专家组成评审委员会，对项目进行评审，并提出评审意见。
5、发展改革部门根据专家评审意见，通过审查行文提出审批意见，项目单位持审批意见办理其他基建手续。
6、审批部门负责批准项目初步设计。
7、项目建成后由审批部门组织验收。 1、项目单位委托具备相应资质的工程项目咨询机构编制项目核准申请报告，报告要达到可行性研究报告程度，并通过相应的前期工作完成报告的附件。附件包括：
①项目环境影响评价审批文件
②项目占地预审意见或相关文件
③项目能耗评价审批文件
④项目资本金证明文件
⑤项目安全评价审批文件
⑥项目规划许可意见
⑦项目对既（现）有工程、设施、自然人文资源、能源的运行、保护、开发有可能产生影响的，还要提供相应管理部门出具的同意建设文件（例如：对公路、铁路交通设施可能产生影响的，对河流、水系可能产生影响的，占压矿产资源、影响文物保护的等）。
以上所列前四项每个申报核准的项目都必须提供，其余各项视情况确定是否提供。
2、项目单位将申请报告及附件提交项目建设地县以上发展改革部门，逐级上报至核准目录所规定的有权核准的那一级发展改革部门受理核准。
3、受理核准的发展改革部门组织专家组成评审委员会，对项目进行评审，并提出评审意见。
4、发展改革部门根据专家评审意见，通过审查行文出具核准意见，项目单位持核准意见办理其他基建手续。
5、项目建成后，由核准单位组织验收。
根据《企业投资项目核准暂行办法》第五条的规定，项目申报单位应向项目核准机关提交《项目申请报告》一式5份。项目申请报告应附带相关资质，等级由核准机关具体要求。其中由国务院投资主管部门核准的项目，应附甲级工程咨询资格。 国务院并未制定全国适用的、统一的备案制投资项目立项管理办法，具体的实施办法由国务院授权各省级人民政府制定。由于各地省级政府制定的具体实施办法均有差别，因此，中科万向仅对一般地区备案制投资项目立项流程进行说明：
1、项目单位向发改部门出具具备相应资质的咨询机构编制的项目备案申请报告（达到可行性研究报告程度）和附件，附件主要是项目资本金证明文件。
2、发改部门审查同意后填写项目备案登记表进行备案登记，项目单位持备案登记表再行办理其他基本建设手续。

软件项目管理的组织管理 项目管理 组织管理 软件
软件开发中的开发人员是最大的资源。对人员的配置、调度安排贯穿整个软件过程，人员的组织管理是否得当，是影响对软件项目质量的决定性因素。
首先在软件开发的一开始，要合理的配置人员，根据项目的工作量、所需要的专业技能，再参考各个人员的能力、性格、经验，组织一个高效、和谐的开发小组。一般来说，一个开发小组人数在5到10人之间最为合适，如果项目规模很大，可以采取层级式结构，配置若干个这样的开发小组。
在选择人员的问题上，要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员。并不是一群高水平的程序员在一起就一定可以组成一个成功的小组。作为考察标准，技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力都是很重要的因素。一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通融洽的程序员，未必适合一个对组员之间通讯要求很高的项目。还应该考虑分工的需要，合理配置各个专项的人员比例。例如一个网站开发项目，小组中有页面美工、后台服务程序、数据库几个部分，应该合理的组织各项工作的人员配比。对于一个中型农技110网站，对数据采集量要求较高，一个人员配比方案可以是2个美工、2个后台服务程序编写、3个数据采集整理人员。
可以用如下公式来对候选人员能力进行评分，达到一定分数的则可以考虑进入开发组，但这个公式不包含对人员数量配比的考虑。
Score=∑WiCi(i=1to8)
Ci是对项目组人员各项能力的评估。其值含义如下
在决定一个开发组的开发人员数量时，除了考虑候选人素质以外，还要综合考虑项目规模、工期、预算、开发环境等因素的影响，下面是一个基于规模、工期和开发环境的人员数量计算公式：
L=Ck*K1/3*td4/3
L:开发规模，以代码行LOC为度量td:开发时间K：人员数
Ck：技术常数表示开发环境的优劣
取值2000：表示开发环境差，没有系统的开发方法，缺乏文档规范化设计；
取值8000：表示开发环境较好；
取值11000：表示开发环境优。
在组建开发组时，还应充分估计到开发过程中的人员风险。由于工作环境、待遇、工作强度、公司的整体工作安排和其他无法预知的因素，一个项目尤其是开发周期较长的项目几乎无可避免的要面临人员的流入流出。如果不在项目初期对可能出现的人员风险进行充分的估计，作必要的准备，一旦风险转化为现实，将有可能给整个项目开发造成巨大的损失。以较低的代价进行及早的预防是降低这种人员风险的基本策略。具体来说可以从以下几个方面对人员风险进行控制：
a．保证开发组中全职人员的比例，且项目核心部分的工作应该尽量由全职人员来担任， 以减少兼职人员对项目组人员不稳定性的影响。
b．建立良好的文档管理机制，包扩项目组进度文档、个人进度文档、版本控制文档、整体技术文档、个人技术文档、源代码管理等。一旦出现人员的变动，比如某个组员因病退出，替补的组员能够根据完整的文档尽早接手工作。
c．加强项目组内技术交流，比如定期开技术交流会，或根据组内分工建立项目组内部的开发小组，是开发小组内的成员能够相互熟悉对方的工作和进度，能够在必要的时候替对方工作。
d．对于项目经理，可以从一开始就指派一个副经理在项目中协同项目经理管理项目开发工作，如果项目经理退出开发组，副经理可以很快接手。但是只建议在项目经理这样的高度重要的岗位采用这种冗余复制的策略来预防人员风险，否则将大大增加项目成本。
e．为项目开发提供尽可能好的开发环境，包括工作环境、待遇、工作进度安排等等，同 时一个优秀的项目经理应该能够在项目组内营造一种良好的人际关系和工作氛围。良好的开发环境对于稳定项目组人员以及提高生产效率都有不可忽视的作用。

如何做好项目管理工作？ 项目管理 工作
明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。 精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。 有时间保障且有能力执行的资源分配。每日检查、每周检查项目进展和提交物。根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。 把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。
补充：1、产品立项报告
按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门。比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。2、产品可行性分析报告
指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。
项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告
按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。转贴于：中国项目管理资源网在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。
2、产品可行性分析报告
指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。
在这里，要对风险进行评估。
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。
如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。
以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。
3、初步设计
由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；
在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。转贴于：中国项目管理资源网
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。
并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
4、硬件详细设计
在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求

属于项目管理的内容以下属于项目管理的内容的是（）项目范围管理项目综合管理项目费用管理项目信息沟通管理项目实施管理...以下属于项目管理的内容的是（ ）
项目范围管理
项目综合管理
项目费用管理
项目信息沟通管理
项目实施管理展开
项目综合管理是否可以叫项目整合管理?根据PMP理论,除了项目实施管理，其他的都属于项目管理的内容。

项目管理计划应该包括哪些内容 项目管理 计划
有具体一下内容：（1） 项目范围计划。阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础及项目其他相关计划的基础。（2） 项目进度计划。进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。
进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。（3） 项目质量计划。质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源，规定使用哪些制度、规范、程序和标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。（4） 项目资源计划。决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息和资金等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算和费用预算。（5） 项目沟通计划。沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容，人员范围，沟通方式，沟通时间或频率等沟通要求的约定。（6） 风险计划。风险计划就是为了降低风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程。包括识别风险，量化风险和编制风险应对策略方案的过程。（7） 项目采购计划。项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。（8） 变更控制计划变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序。（9） 配置管理计划。配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。扩展资料：计划介绍项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。项目管理计划是一个用于协调所有项目计划的文件，可以帮助指导项目的执行和控制。在其他知识领域所创建的计划可以认为是整个项目管理计划的补充部分。项目管理计划还将项目计划的假设和决定纳入文档，这些假设和决定是关于一些选择、促进项目干系人之间的通信、定义关键的管理审查的内涵、外延以及时间点、和提供一个进度衡量和项目控制的基准。项目管理计划应该是动态的、灵活的、并且随着环境或项目的变化而变化。这些计划应该很好地帮助项目经理领导项目团队并评价项目状态。为了创建并整合一个很好的项目管理计划，项目经理必须运用项目整合管理技巧，因为需要来自项目管理知识领域方方面面的信息。与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划将帮助项目经理指导项目的执行并理解整个项目。项目管理计划是项目管理的规划性文件，是项目实施过程项目管理的大纲和指导。根据不同的项目类型和项目管理需求，项目管理计划有很多种形式但其主要内容除对项目有一个总体的概述外，一般还需要对项目的组织、限定条件以及预期的商务目标进行分析，对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。百度百科：项目管理计划
这是一个完整的IT项目的项目管理计划所有的文档：
2.1
IT项目综合计划模板(1)—项目整体介绍
2.10
工期类比估算表
2.11
项目活动计划表
2.12
项目进度计划表
2.13
里程碑计划及其跟踪表
2.14
所需资源清单及费用估算表
2.15
成本类比估算表
2.16
按模块估计的成本估算表
2.17
基于费用科目的成本估算表
2.18
项目年度用款计划表
2.19
IT项目质量指标框架模板
2.2
IT项目综合计划模板(2)—项目管理过程
2.20
IT项目质量保证计划模板
2.21
关键质量活动一览表
2.22
项目人员需求申请表
2.22
附表一：项目人员需求一览表
2.23
面试记录表
2.23
附表一：面试人员一览表
2.24
项目成员审核表
2.25
项目组工作说明书
2.26
项目成员岗位工作说明书
2.27
岗位说明书一览表
2.28
IT项目团队知识地图
2.28
附表一：项目成员开发知识地图
2.29
项目成员责任分配矩阵
2.3
IT项目综合计划模板(3)—项目组织介绍
2.30
项目成员培训需求调查表
2.31
项目培训计划表
2.31
附表一：培训课程安排一览表
2.32
项目文档分类表
2.33
项目干系人的沟通需求分析表
2.34
项目信息接收责任明细表
2.34
附表一：项目信息收集责任明细表
2.35
项目成员联络表
2.36
单个风险损失值评估表
2.36
附表一：一个具体风险对项目主要目标的风险影响对照表
2.37
项目所有识别风险一览表
2.38
单个风险应对计划表
2.39
风险应对计划一览表
2.4
IT项目综合计划模板(4)—工作包、进度和预算
2.40
硬件产品请购单
2.41
软件产品请购单
2.42
项目采购计划明细表
2.43
采购招标书模板
2.44
采购投标书模板
2.45
供应商财务状况调查表
2.46
供应商评估表
2.46
附表一：供应商选择标准示意表
2.47
采购中标通知书
2.48
采购落标通知书
2.5
IT项目综合计划模板(5)—技术过程介绍
2.6
项目范围说明书
2.7
软件需求调查表
2.8
需求分析说明书
2.9
系统设计任务书
（1）项目背景。例如，项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。
（3）项目的总体技术解决方案。
（4）项目管理团队进行剪裁的结果，包括：
·项目管理团队所选择的项目管理过程；
·每个所选过程的执行水平；
·对这些过程所需的工具与技术的描述；
（5）干系人的沟通需求和适用的沟通技术。
（6）为处理未决事宜和制定决策所需开展的关键管理评审，以便审查相关内容、严重程度和紧迫程度。
项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。根据PMBOK指南的规定，项目管理计划包括一系列的管理计划，再加上项目基准，即：
·属于项目范围管理知识领域的：需求管理计划、范围管理计划、范围基准。
·属于项目时间管理知识领域的：进度管理计划、进度基准。
·属于项目成本管理知识领域的：成本管理计划、成本绩效基准。
·属于项目质量管理知识领域的：质量管理计划、过程改进计划。
·属于项目人力资源管理知识领域的：人力资源计划。
·属于项目沟通管理知识领域的：沟通管理计划。
·属于项目风险管理知识领域的：风险管理计划。
·属于项目采购管理知识领域的：采购管理计划。
也就是说，项目管理计划作为项目的一个总体计划，包括了项目管理8大知识领域（即整合管理除外的所有知识领域）的所有计划作为它的子计划。另外，一份完整的项目管理计划应该还要包括计划编制所依据的基本资料（或基本资料目录）。这些基本资料是计划编制工作的基础，称为支持细节，例如，假设条件、计划编制所用的基本方法等。
在项目管理领域，基准是一个十分重要的词汇，考生必须掌握。基准是一份经过批准的项目管理计划加上（或减去）经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况的好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准，项目经理无权批准。常见的基准包括范围基准（包括范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典）、进度基准、成本绩效基准和技术基准（即质量基准），以及综合性的绩效测量基准。范围基准、进度基准和成本绩效基准整合起来，形成绩效测量基准，但绩效测量基准有时也可以包括技术基准。
（1）项目背景。例如，项目名称、客户名称、项目的商业目的等。 （2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。 （3）项目的总体技术解决方案。 （6）项目管理团队进行剪裁的结果，包括： 项目管理团队所选择的项目管理过程； 每个所选过程的执行水平； 对这些过程所需的工具与技术的描述； （9）干系人的沟通需求和适用的沟通技术。 （10）为处理未决事宜和制定决策所需开展的关键管理评审，以便审查相关内容、严重程度和紧迫程度。 项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。根据PMBOK指南的规定，项目管理计划包括一系列的管理计划，再加上项目基准，即： 属于项目范围管理知识领域的：需求管理计划、范围管理计划、范围基准。 属于项目时间管理知识领域的：进度管理计划、进度基准。 属于项目成本管理知识领域的：成本管理计划、成本绩效基准。 属于项目质量管理知识领域的：质量管理计划、过程改进计划。 属于项目人力资源管理知识领域的：人力资源计划。 属于项目沟通管理知识领域的：沟通管理计划。 属于项目风险管理知识领域的：风险管理计划。 属于项目采购管理知识领域的：采购管理计划。 也就是说，项目管理计划作为项目的一个总体计划，包括了项目管理8大知识领域（即整合管理除外的所有知识领域）的所有计划作为它的子计划。另外，一份完整的项目管理计划应该还要包括计划编制所依据的基本资料（或基本资料目录）。这些基本资料是计划编制工作的基础，称为支持细节，例如，假设条件、计划编制所用的基本方法等。 在项目管理领域，基准是一个十分重要的词汇，考生必须掌握。基准是一份经过批准的项目管理计划加上（或减去）经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况的好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准，项目经理无权批准。常见的基准包括范围基准（包括范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典）、进度基准、成本绩效基准和技术基准（即质量基准），以及综合性的绩效测量基准。范围基准、进度基准和成本绩效基准整合起来，形成绩效测量基准，但绩效测量基准有时也可以包括技术基准。
这是一个完整的IT项目的项目管理计划所有的文档：

2.1 IT项目综合计划模板(1)—项目整体介绍
2.10 工期类比估算表
2.11 项目活动计划表
2.12 项目进度计划表
2.13 里程碑计划及其跟踪表
2.14 所需资源清单及费用估算表
2.15 成本类比估算表
2.16 按模块估计的成本估算表
2.17 基于费用科目的成本估算表
2.18 项目年度用款计划表
2.19 IT项目质量指标框架模板
2.2 IT项目综合计划模板(2)—项目管理过程
2.20 IT项目质量保证计划模板
2.21 关键质量活动一览表
2.22 项目人员需求申请表
2.22 附表一：项目人员需求一览表
2.23 面试记录表
2.23 附表一：面试人员一览表
2.24 项目成员审核表
2.25 项目组工作说明书
2.26 项目成员岗位工作说明书
2.27 岗位说明书一览表
2.28 IT项目团队知识地图
2.28 附表一：项目成员开发知识地图
2.29 项目成员责任分配矩阵
2.3 IT项目综合计划模板(3)—项目组织介绍
2.30 项目成员培训需求调查表
2.31 项目培训计划表
2.31 附表一：培训课程安排一览表
2.32 项目文档分类表
2.33 项目干系人的沟通需求分析表
2.34 项目信息接收责任明细表
2.34 附表一：项目信息收集责任明细表
2.35 项目成员联络表
2.36 单个风险损失值评估表
2.36 附表一：一个具体风险对项目主要目标的风险影响对照表
2.37 项目所有识别风险一览表
2.38 单个风险应对计划表
2.39 风险应对计划一览表
2.4 IT项目综合计划模板(4)—工作包、进度和预算
2.40 硬件产品请购单
2.41 软件产品请购单
2.42 项目采购计划明细表
2.43 采购招标书模板
2.44 采购投标书模板
2.45 供应商财务状况调查表
2.46 供应商评估表
2.46 附表一：供应商选择标准示意表
2.47 采购中标通知书
2.48 采购落标通知书
2.5 IT项目综合计划模板(5)—技术过程介绍
2.6 项目范围说明书
2.7 软件需求调查表
2.8 需求分析说明书
2.9 系统设计任务书