项目管理是什么？为什么这么热？能带来什么 项目管理
项目管理是能够对项目的全程进行跟踪，监督、管理，您说的费用，时间，分解，完成时间通过它的WBS页面就能一目了然，而且系统提供预警提醒。

为您推荐vpsoft（维普时代）【SmartProject IT项目管理系统】项目管理为企业提供一个全面的组织级项目管理平台，从横向上让项目管理人员在组织级层面全面跟踪项目的需求、进度、质量和成本；从纵向上让业务部门与项目团队打破壁垒，全面贯通项目的需求，计划，开发和测试，并全面覆盖研发生命周期全过程。所有工作均在一个平台上协同完成，并支持跨地域、跨时区的协同开发，支持多站点方式，支持分布式研发团队。

项目管理学是什么 项目管理学
项目管理学是以项目为研究对象的学科，项目管理就是运用科学的理论和方法对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目立项时确定的目标，是融决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的集合。
1、项目的定义：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性、一次性的工作。项目是人类社会特有的一类经济、社会活动形式，是为创造特定的产品或服务而开展的一次性活动。
2、项目管理的定义：项目运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
3、项目生命周期的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分为一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。
4、项目团队的定义：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各项任务而共同努力、协调一致和科学高效地工作。项目团队是一种临时性的组织。
5、项目范围管理的概念：项目范围管理是指对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。
6、项目范围的定义：是指把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。项目范围定义的目的在于：明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定一个基准，便于明确和分配项目的任务和责任等。
7、项目范围确认的概念：是指由项目相关利益主体对于项目范围的正式认可和接受的工作。在项目范围确认工作中，要全面审核项目范围定义的结果，以确保所有必需开展的项目工作均是正确和令人满意的，并且全部包括在项目范围之中，同时要确保那些与实现项目目标无关的项目工作均未包括在项目范围之中。它是一种项目决策性的工作。
8、项目的时间管理：是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。项目的时间管理是在项目范围确定以后，为实现项目的目标、生成项目的产出物和完成项目的范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。
9、项目活动的分解与界定是指：为保障项目目标的实现而开展的对于确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理工作。
10、项目工期计划制定的概念：是指根据项目活动分解与界定、项目活动排序、各项活动工期估算和项目所需资源情况而开展的项目工期计划的分析、编制与安排工作。制定项目工期计划的内容主要包括：定义出项目的起止日期和制定出具体的实施方案与措施等。
11、项目工期计划控制的概念：是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理工作。项目工期计划控制的主要内容包括：对项目工期计划影响因素的控制（事前控制），对项目工期计划完成情况绩效度量、对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施，以及对于项目工期计划变更的管理控制等工作。
12、项目成本：是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用的总体。项目成本在有些情况下也被称为项目造价或者是项目费用
13、项目成本管理：是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。
14、项目成本估算的概念：是指根据项目的资源需求和计划以及各种资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的管理工作。当项目由承包商按照承包合同去实施的时候，还需要仔细地区分项目造价与项目成本这两个概念。
15、项目成本预算概念：是一项制定项目成本计划以及项目成本控制标准的管理工作。

软件项目管理与一般项目管理的区别是什么
通常意义上来说，
软件项目管理是指软件开发过程的管理，来源是项目的立项报告和开发任务书，结果是可部署的软件系统。
软件工程是软件开发遵循的一般性指导，是项目经理和开发人员必须掌握的，一般都作为一门课程教学，ISO9002和CMM是我们经常具体使用的指南。
IT项目管理涉及面就较广了，不但要考虑软件系统，还要涉及网络基础设计、软硬件平台、运行维护管理等。
软件估算的戒律
（1）不要追求完美：就像没有人能预测出未来，如果还没有完成，就不要企图完美的结果。更何况估算的太精确，反而会失去灵活机动的空间。
（2）不要为满足预算而估算：如果这个项目的预算根本不能完成100%的任务，那么就不要让你的团队委曲求全。正确地反映客观现状，不仅可以争取应得的权利，而且是完成任务的前提。
（3）不要随意削减估算结果：有很多老板喜欢把项目经理递交的估算，不假思索地砍掉一部分。这是一种不负责任的做法，如果要削减一定要有理由。
（4）客观地估算，不贪多不偷减：就像老板不能随便削减你的估算一样，你也同样不能在估算的时候，贪多或是偷减。贪多必然导致会浪费，偷减必然导致不足。这两个结果恐怕都不是一个合格的项目经理的作为。
（5）客观利用过去的经验：对于以往估算的经验，当然是宝贵的财富，但是如果财富用错了地方就会变成垃圾。在使用经验时，要注意现在和参考经验之间的差异。不要忘记，随着时间的推移，
计算机领域技术的更新，许多观念都在发生着改变。
（6）不要以客户目标作为估算的结果：客户是上帝，软件公司一定要尽力实现客户的需求。但我们要实现的是合理的目标，况且不能为了完成目标而去堆积数字，这样岂不是因果倒置了。
（7）不要隐匿不确定的成本：软件开发中存在潜在风险，是很正常的事情。现在风险就会带来潜在的成本，如：突然一位程序员离职，导致工作进度路落后。我们不可能估算到任何一种可能发生的情况，但有责任把可能出现的一些关键环节列出来。
主要是在管理的问题吧，在线的也会更方便一下，看一看有谱项目管理软件，自由项目类型进行细分定义，拆解任务，从工期预计、工时预估、人员安排，成本预算这些方面来做里程碑设置从而对工程进度管理。

公司管理层怎么能提高项目管理能力 公司管理 项目管理
OFweek人才网依托OFweek专业的行业影响力，特为光电、半导体/照明、激光/光学、显示、通信/光通讯、仪器仪表、工控/机器人、电子工程、太阳能光伏、新能源汽车/锂电、电源、新材料、节能向TA提问
如何做好工程项目经理
一名工程项目经理,就是公司的中层领导者,那么如何做好这个角色呢?常言道：“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”.如果把我们公司领导看作是上梁,员工视作下梁,那么项目经理显然就是中梁.一座房子的中梁出了问题,那么这座房子迟早都要倒掉.由此,项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见.是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用,是既要对公司负责,又要对项目部员工负责的中间领导者.
“作为中层领导,能力决定其成败”,那么中层领导的能力是什么?那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质.只有在管理上通晓领导之道,在用才上准确到位,在谋权上运筹帷幄,在为人上以做人为本,才能成为一名优秀的中层领导.
首先,他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现.
其次,他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过项目经理来实现.
项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”.
众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能.那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢?
首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者.这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作.
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错. 项目管理者联盟,项目管理问题.
其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识.要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字.大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本项目部的工作.
其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己.首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的.对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法.在项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚.同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.
其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神.项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上.
其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来.
此外,作为一名项目经理还必须有包容的心态.要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则.无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我.“为官先为人”,“做事先做人”,如果连人都做不好,领导别人更是无从谈起,此所谓“正人先正己”.那么,具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的.要做好一名项目经理,还必须具备以下几个方面的条件.
其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设.
其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果.项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开展.
其三,要具备专业技术知识,是业务行家.作为一名项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜.掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件.如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误.作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识.在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂.这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务.
其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属.我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属.而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它.批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨.
其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任.在工程建设实施的过程中,项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如：施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案.这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题.
其六,思维敏捷精力充沛.工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置.这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的.
其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度.能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手.把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍.
项目经理投入的最重要的事就是“四控制”（指成本、质量、安全、进度的控制）.只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础.当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化.计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事.
总的说来,作为一名项目经理,既然是公司领导在项目的代表,那么就要在有限的任期里做出无限的努力,创造无限的成绩（即效益的最大化）.因此,在工程项目实施的进程中,要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识,灵活自如地处理发生的各种情况,注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性.还要团结大家的力量多谋善断,灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理,才能为企业取得最大的利润.
2. 如何做好一位工程项目经理?
核心提示：工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用,如何做好这个承接,如何才能做好避免“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,公司领导为上梁,员工为下梁那么工程项目经理就
工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用,如何做好这个承接,如何才能做好避免“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,公司领导为上梁,员工为下梁那么工程项目经理就是中梁了,如何做好这个中梁就显得尤为重要了,本文我们就探究作为一个工程项目经理如何做好这个“中流砥柱”.
首先,工程项目经理是项目各种需求的集中交汇点：业主对工程项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现.其次,工程项目经理是工程项目建设的体现者：国家和地方的有关工程项目建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过工程项目经理来实现.项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”.
众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能.那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢?
首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施,是工程项目的直接领导者和组织者.这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作.
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错.
其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识.要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字.大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本工程项目部的工作.其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己.首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的.对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法.在工程项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚.同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神.项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上.其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来.

关于项目管理体系？？？请谈谈PMBOK、PRINCE2、ICB3.0、ISO10006、C-PMBOK和OPM3的联系与区别。...请谈谈PMBOK、PRINCE2、ICB3.0、ISO10006、C-PMBOK和OPM3的联系与区别。展开
项目管理体系 - 一、企业级项目管理体系概述
企业级项目管理体系是基于企业项目管理模式需要而设计的一套标准化项目管理控制优化体系。

近年来随着企业管理项目化的快速发展，各企业项目数量和项目投资规模不断增加，在这种情况下，项目管理控制难度在不断增加，单靠项目经理自身的能力已经不能满足未来企业项目管理发展的要求。因此，建立一套完整的项目管理体系，不断完善现有管理模式，逐步实现项目管理执行过程规范化、科学化，使项目管控理更具高效性和标准化，成为各个项目化运作企业的一项必要工作。

设计一套规范高效运作的项目管理体系，使企业项目在总体规划下规范、有序的实施，是实现企业整体发展目标基本要求。体系从项目管理理论的角度出发，全面结合企业项目管理所要涉及的关键环节和管理要点，重新整理项目管理思路，并按照模块化设计思路，使得项目管理更加科学有序地开展，最终实现企业项目管理逐步向着合理化管理和规范化管理迈进。

企业级项目管理体系设计是按照系统性和结构化要求，依据企业所有项目特点和全面管理与重点控制的要求进行的，涵盖企业所有项目范围。
项目管理体系 - 二、企业级项目管理体系的主要内容
企业级项目管理体系是由企业项目管理现状为出发点，依据项目管理体系化建设理论，从项目管理本质着手，对企业项目管理整体运行进行研究，保证体系的完整性、可执行性和持续改进性特点。

项目管理体系既要考虑单项目运行要求，又要从企业整体角度进行多项目管理设计，提炼项目的核心业务特点，在把握项目正常运作规律，主要内容包括以下几点

1. 项目管理组织体系设计

2. 项目管理流程体系设计

3. 项目管理制度体系设计

4. 项目管理评价体系设计

5. 项目管理知识平台规划

6. 项目管理信息平台规划

项目管理体系建设综合解决方案

一、企业项目管理战略

1.1企业项目管理战略框架

1.2战略目标

1.3组合项目目标

1.4 项目目标

二、项目组织结构

2.1项目管理组织架构

2.2项目管理体系战略结构

2.3角色责任体系

2.4最终建立操作可行的授权体系

2.5项目管理制度体系

三、项目管理标准流程

3.1 管理方针

3.2 组织标准过程

3.3 项目过程

四、项目管控系统

4.1项目管理控制系统

4.2项目管控架构

4.3项目管理实施

4.4组合项目管理实施

4.5单项目管理实施

五、项目评价体系

5.1项目评价总体设计

5.2项目评价设计与执行过程

5.3项目评价体系框架图

5.4项目评价系统实施过程

六、项目知识管理

6.1决策层与知识管理

6.3执行层与知识管理

6.4项目知识管理平台与其他模块关系

6.5项目知识管理系统组成

6.6项目管理知识平台实施

6.7项目管理知识平台作用

6.8项目管理知识平台执行过程

七、项目信息平台

7.1决策层信息系统

7.2控制层信息系统

7.3执行层信息系统

7.4项目管理信息平台与其他模块之间的关系

八、项目管理体系实施

8.1项目管理体系实施步骤

8.2项目管理体系实现整体项目管理
1 美国PMI的PMBOK1.1 PMBOK的发展项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）于1984年首先提出的一个概念，并于1987年推出了其第一个基准版本，随后1996年进行了改进并正式发布了PMBOK1.0，2000年发布了PMBOK2.0，2004年发布了PMBOK3.0。PMBOK是项目管理职业的知识总和，就像法律、医学、会计这些职业一样，项目

建设工程项目管理工作是指？ 建设工程项目 管理工作
垂直于工程保证保险领域的保险科技平台；中国工程保险产业互联网生态的建设者。第一家深度对接政府、保险公司的工程保证保险平台；第一家覆盖工程保证保险业务全周期，全数据化运营的保险科技企业。向TA提问
全过程项目管理趋势：工程总承包、全过程工程咨询、IDI保险-工保网建设工程项目管理，是以完成建设任务为目标，对建设工程项目全过程进行合理高效地计划、组织、控制与协调的系统管理活动。1从内容上来看，建设工程项目管理包括撰写项目建议书、组织性研究设计、进行相关工程设计、从工程施工开始到竣工投产全过程的管理工作；2从环节上来看，建设工程项目管理包括前期项目决策阶段、可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段；3从主体上来看，建设工程项目管理涉及业主、勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、供应商单位等多方建设活动主体。通过上述概念特点可知，建设工程项目管理是一个整体的过程，虽然分为不同管理阶段，但相互之间存在密切联系，不可间断。因此，成熟的项目管理活动应具有统筹性、集成化、全过程管理的特点。项目管理者能够充分调动各类建设资源、协调各方建设活动主体、优化设计施工方案、防范应对各类工程风险，最终实现既定的质量、安全、进度、投资管理目标，完成项目建设。我国建设工程项目管理工作的发展时间较晚，自上世纪80年代发展至今，主要经历了“学习引进”、“试点研究”、“总结推广”、“完善深化”与“创新发展”五大阶段；初步实现了建设工程项目管理工作的系统化、市场化与规范化。但从项目管理的统筹性、集成化、全过程管理发展来看，尽管1988年国家开始试点实施工程监理制度，在制度设计中工程监理的监管职能可以覆盖项目前期可行性研究、设计、施工直至项目交付使用的全部建设过程，且监管权限包括质量控制权、进度控制权、投资控制权与安全控制权，即对项目建设实行全过程统筹管理。但在实践发展过程中，工程监理的职能作用却局限在施工阶段的质量安全管理。同时，无论在工程承包、工程咨询，还是工程保险等领域，其管理工作都呈现阶段性、分散管理特点，整体上尚未形成具有统筹性、集成化、全过程的项目管理特点。但值得注意的是，近年来国家在建设工程领域大力推进工程总承包、全过程工程咨询管理等模式；鼓励引导保险力量参与项目建设，发挥有效风险管理服务，推进IDI工程质量潜在缺陷保险、安全生产责任保险的实践应用，这些政策举动与行业发展趋势表明我国建设工程项目管理已开始向着成熟项目管理模式转型发展。1、工程总承包 全过程工程咨询工程总承包是指承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包商对承包项目的成本、质量、进度、安全等要求和目标实现负全面责任，可以将合同中的部分工作分包给分包单位，但对分包所负责的工作承担连带责任。在这种承包模式下，工程总承包商能够对各方建设活动主体、各阶段建设任务、各项建设资源进行统筹管理，优化配置，克服传统承包模式下，设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾问题。实践证明，工程总承包管理模式有利于项目管理者对工程质量、成本、进度与安全进行综合控制，从而实现缩短工期、降低投资、保证质量，提高整体项目管理水平的目的。从传统工程承包到工程总承包，分散的阶段性工程管理模式开始向着打通各个建设环节、各方建设活动主体的全过程统筹管理模式转型发展，符合现代工程管理工作的真实内涵。全过程工程咨询，是指业主在项目建设过程中将工程咨询业务整体委托给一家企业，由该企业提供项目策划、可行性研究、环境影响评价报告、工程勘察、工程设计、工程监理、造价咨询及招标代理等工程咨询服务活动。全过程工程咨询服务的“前身”也出自分阶段的传统工程咨询管理服务，其实质是将原本勘察、设计、招标、监理、造价、施工等不同环节的咨询服务进行有效整合与突破，最终形成能够为项目管理者提供包括立项、规划、勘察、设计、招标、造价、监理、施工等全流程咨询服务的综合管理服务。需要注意的是，全过程工程咨询并非将各个建设环节的原有工程咨询服务简单罗列，而是将各阶段有机结合起来的全方位、全过程咨询服务。2、IDI保险 安责险工程保险是上世纪80年代开始，国家在建设工程领域大力推进的一项重要风险管理制度，主要包括建设工程综合财产保险、工程质量保险、安全生产保险、职业责任保险、工程保证保险、第三者责任保险及其它相关保险。其保险赔偿功能，能够为相关建设活动主体（业主、承包商、施工人员）包括项目本身在意外事故中遭受的损失损伤提供有效赔偿保障，帮助其恢复生产生活，促进项目顺利完工。当然，成熟工程保险制度拥有的保险保障功能，并不只局限于风险事故后的赔偿保障，还包括有效的事前风险防范与事中风险管理，即全过程风险管理服务。我国工程保险制度的起步时间较晚，长期以来，保险保障服务主要围绕保险理赔展开。但近年来，随着国家日益重视保险力量在工程质量与安全生产管理中发挥的作用，具有全过程风险管理服务的工程险种也相继诞生，并快速发展。IDI工程质量潜在缺陷保险IDI工程质量潜在缺陷保险，是以房屋住宅在保修范围与保修期限内，因设计、材料、施工等原因导致出现的工程质量潜在缺陷为保险标的的工程质量保险。其保险特点即是引入了覆盖建设工程全生命周期的质量风险管理服务（TIS服务）。TIS服务能够对建设工程从前期设计阶段、建设实施阶段到运营管理阶段进行全过程的动态质量风险管理。安全生产责任保险安全生产责任保险，是指以被保险企业在生产经营过程中因疏忽过失而发生安全生产事故，造成其雇员和第三者的人身伤亡及第三者财产损失时应承担的经济赔偿责任为保险标的的责任保险。同IDI工程质量潜在缺陷保险一样，安全生产责任保险也引入了全新的安全生产风险管理服务。由第三方专业安全生产风险管理服务机构，为项目安全生产提供覆盖全建设周期的有效安全生产风险管理服务。无论IDI的TIS质量风险管理服务，还是安全生产责任保险的安全生产风险管理服务，保险公司都可以通过其扩展原有的保险保障服务，即由事后理赔进一步拓展为有效的过程风险管理。而对于项目管理者而言，则可以通过相应险种的投保，提高自身对于项目工程质量与安全生产的有效控制。在传统建设工程项目管理中，各类管理活动大都因建设环节、内容、主体不同，呈现出现阶段独立、缺乏联系、无法统筹管理与合理利用资源等管理缺陷问题。相较于成熟的建设工程项目管理，这种管理模式特点显然是脱节的，未来的项目管理发展方向必然是向着具有统筹性、集成化、全过程管理特点的管理模式发展。这一点，从国家近年来不断推进的工程总承包、全过程工程咨询、IDI保险、安责险等项目管理模式与风险管理方式也能得到印证。
【1】不知道你说的是哪一方的项目管理工作，建设工程项目管理包括6方的工作：
1.业主方的项目管理(它是建设工程项目管理的核心,是建设工程项目生产的总组织者)
2.设计方的项目管理
3.施工方的项目管理
4.供货方的项目管理
5.建设项目工程总承包方的项目管理
6.其他建设工程项目管理
【2】一般说的项目管理是指施工方的项目管理，包括以下内容：
施工的安全管理目标、
施工的成本目标、
施工的进度目标、
施工的质量目标；
施工方项目管理的任务：（三管三控一协调！）
施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、
施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织和协调等。

项目管理理论的第三章 项目整体管理 项目管理
学习目标
1. 为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要
2. 理解项目整体管理的重要性
1. 由于项目整体管理与其他项目管理知识领域及项目生命周期有关，所以需要为项目整体管理描绘一个总体框架
2. 描述项目计划的制定和描述一个好的项目计划的主要内容
3. 解释项目的执行和取得工作结构的几个重要方面
4. 描述整体变更控制过程和项目计划更新、纠正措施和应吸取的教训
5. 揭示为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要
3.1 什么是项目整体管理
项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。包括以下几个重要过程：
项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文件――项目计划；
项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划；
整体变更控制，它包括调整整个项目的变更；
3.2 项目计划的制定
项目计划概念：是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。
项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。
项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。
一个项目必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间进度和预算等。
项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容：
项目名称
项目以及项目所需满足需求的简单描述
发起人的名称
项目经理与主要项目组成员姓名
项目可交付成果
重要资料清单
列举有关定义和缩写词的说明
对项目组织情况的描述包括以下一些内容：
组织结构图
项目责任
其他与组织或过程相关的信息
用来描述项目的管理和方法的部分，内容包括：
管理目标
项目控制
风险管理
项目人员
技术过程
整体项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划中的内容，并概括叙述以下内容：
主要工作包
主要可交付成果
与工作有关的其他信息
项目进度信息部分应包括内容：
进度概要
进度细要
与进度有关的其他信息
整体项目的预算部分应包括以下部分：
预算概要
预算细要
与项目预算有关的信息
3.3 项目计划的执行
项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。
改进项目计划制定和实施之间协调工作的常用方法：谁负责做这件事，就该谁来做这个计划。
项目经理必须能够亲自表率，体现制定一个好的项目计划并在执行阶段很好的遵循计划的重要性。项目经理经常为他们自己要做的事情制定计划。如果项目管理能够贯彻他们自己的计划，那下面的项目组成员也会照着做。
好的计划执行需要项目经理多种能力。一般管理技能例如领导、沟通、政治技巧等都是必需的。产品技能和知识对项目的成功与否也是非常关键的。
项目计划的实施还需要一些专门的工具和方法，其中有的是项目管理特有的，主要包括：
工作授权系统。就是一个用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方法。它可以是一个人为地过程，例如文件授权、口头授权等方式。
状态检查会议。用来交流项目信息的定期会议。这也是一个激励的好办法。
项目管理软件。
无论这些工具和方法在项目执行过程中起到了多大的作用，最关键的还是项目经理的积极领导。
3.4 整体变更控制
变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制的3个主要目标：
1. 影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。
2. 确定变更的发生：要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。
3. 在实际的变更发生或正在发生的事后对变更加以管理：管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。
整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。
变更控制系统
包括变更控制委员会（CCB）、配置管理和变更信息的沟通过程。
CCB是一个负责项目变更审批的团体。其主要职能是为变更请求提供指导、为变更请求提供评价，并管理经批准的变更的实施过程。
配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。其主要是进行技术上的管理，对产品的设计特征和功能以及辅助文档进行确认和控制。
沟通是重中之重。
3.5 需要高级管理层的支持
有助于项目成功的因素：1用户参与；2主管支持；3明确的需求阐述；4好的项目计划。
为什么需要高层的支持？原因包括：
项目经理需要获取足够的资源；
项目经理需要及时获取对项目特殊要求的审批；
项目经理必须与来自组织其他部门人员的合作；
项目经理需要在领导事务上得到帮助和指导；

pmp与项目管理是什么关系?pmp与项目管理是什么关系?PMP就是项目管理么?...pmp与项目管理是什么关系?PMP就是项目管理么?展开
PMP与项目管理是被包含与包含的关系，PMP是项目管理认证的一种，也是最流行和含金量比较高的一种项目管理认证。PMP可以是说衡量项目人员管理能力方面的一个标准。
PMP认证是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。国际上项目管理领域认可度和含金量最高的证书。

项目管理的是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
PMP是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会(Project Management Institute(PMI)发起的，在全球191个国家和地区范围内针对项目经理人的资格认证，是目前国际上项目管理领域认可度和含金量最高的证书。因此通过PMP就证明您的项目管理水平达到了国际标准，有能力从事项目管理工作。

对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

PMP只是衡量项目经理项目管理能力的一个标准。
光环国际成立于2001年7月，是一家专注于IT互联网经理人培训机构，经过18年发展，光环卓而不凡的服务品质，现已成为IT互联网经理人培训国内口碑品牌。向TA提问
PMP认证：Project Management Professional（项目管理专业人士）PMP认证是美国项目管理协会发起的，在全球各地推广的面向项目管理个人的资质认证，内容为项目管理综合通用知识。
项目管理是一门学科，PMP是一个认证。学习PMI（美国项目管理协会）的项目管理知识理论，并申请通过考核，可以获得PMP认证。除PMP认证外，也有其他的项目管理专业资质认证。
北京恒佳时代管理咨询有限公司，是专业的项目管理咨询公司，是项目管理协会（PMI）授权教育培训商，专注于PMP培训、软考培训、ACP敏捷培训、PRINCE2培训、项目管理实战培训。向TA提问
PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

近代项目管理学科起源于20世纪50年代，目前在许多经济发达国家都有全国性的专门的项目管理协会。国际经验表明，项目管理学科的兴起和项目管理人才队伍的逐步扩大，有助于相关项目的高效完成，对经济的发展具有较大的促进作用。当今世界，知识越来越成为提高综合国力和国际竞争力的决定性因素，人力资源越来越成为推动经济社会发展的战略性资源。项目管理人才作为重要的人才资源，在当今经济社会发展中的作用越来越突出。加强项目管理人才的培养与开发，应当引起高度重视。改革开放以来，随着经济社会的发展，工程项目、重大研究课题项目日益增多，我国的项目管理研究进入了一个新的阶段，也造就了一大批项目管理人才。但也要看到，从总体上说，我国项目管理人才素质有待进一步提高，培养复合型的高素质的项目管理人才的任务还比较繁重。着力培养开发高素质的项目管理人才，一是要在观念上树立人才资源是第一资源。做好人才工作，就要确立人才资源是第一资源的观念，克服见物不见人和重使用轻培养的倾向。要坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，把促进发展作为人才工作的根本出发点，紧紧抓住培养、吸引、用好人才3个环节，加强人才资源能力建设，大力培养包括项目管理人才在内的各类人才。要充分发挥项目管理人才资源开发在项目建设中的促进作用，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份。要牢固树立以人为本的观念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发。必须看到，对人才培养的投入，是收益最大的投入。人才资源的浪费，是最大的浪费。应按照全面发展的要求，着力提高包括项目管理人才在内的人才自身的思想道德素质和科学文化素质，充分发挥人才的主观能动性和创造精神。二是要树立大教育、大培训观念。坚持把教育摆在优先发展的战略地位，是我们党和国家提出并长期坚持的一项重大方针，也是发挥我国人力资源优势、建设创新型国家、加快推进社会主义现代化的必然选择。当前，应着眼于人才总量的增长和人才素质的提高，大力加强人才资源能力建设。在提高全体人民的思想道德素质、科学文化素质和健康素质的基础上，重点培养人的学习能力、实践能力，着力提高人的创新能力，加大对人才资源能力建设的投入，优先发展科学教育事业，加大教育培训力度，促进人才总量同国家发展的目标相适应，人才结构同各项事业全面发展的需求相适应，人才培养机制同各类人才成长的特点相适应，人才素质同经济社会协调发展相适应。对项目管理人才培养来说，应适应当今项目管理人才竞争的国际化趋势，借鉴国外项目管理人才资源开发的有益经验，拓宽培养渠道，创新培养手段，扩大培养覆盖面，形成更为灵活的人才管理体制。应发挥高等院校、科研机构在项目管理人才培养方面的重要作用，利用其人才优势、环境优势，建立健全项目管理学科点，完善项目管理理论，建立健全项目管理人才培养体系。应加强人才中介机构和科技服务组织在项目管理人才开发中的作用。应着力培育并形成与其他要素市场相贯通的项目管理人才市场，鼓励人才合理流动。应在课程设置、培训重点等方面注意区分工程项目与科研项目、队伍建设项目管理人才培养的区别，一般项目与特殊项目管理人才培养的区别。三是要推进项目管理人才工作信息化。信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程。20世纪90年代以来，信息技术不断创新，信息产业持续发展，信息网络广泛普及，信息化成为全球经济社会发展的显著特征，并逐步向一场全方位的社会变革演进。进入21世纪，信息化对经济社会发展的影响更加深刻。广泛应用、高度渗透的信息技术正孕育着新的重大突破。信息资源日益成为重要生产要素、无形资产和社会财富。信息网络更加普及并日趋融合。可以说，加快信息化发展，对于促进经济社会又快又好发展十分必要。从项目管理人才培养的角度来看，推动项目管理人才工作信息化，提高管理人员应用现代信息技术的能力，是项目管理自身发展的迫切需要。近年来，项目管理的范围进一步拓展，从工程项目到科研项目，从高新技术发展到传统产业改造，项目管理的外延一步步扩大，呈现出点多、面广、线长的特点。这种客观情况，对管理手段提出了更高的要求。实现有效管理，管理组织就有必要建立起良好的项目综合管理信息系统，就需要提高管理人员应用现代信息技术的能力，把项目前、项目中、项目后的各项内容以及可能发生的情况进行综合归纳、分析、总结和预测，实施动态监管，以实现更高效的管理。此外，还要重视项目管理人员团队意识的培养。项目管理的对象往往是一个系统工程。比如，对于一个重大的科研项目，要有前期立项、过程管理、结题与验收等大的环节，每个大的环节下又有诸多繁杂的小细节。首先，立项要考虑申报者的队伍结构是否合理、研究思路是否明确、主要研究条件是否具备等等。其二，立项后，要组织专家进行定期检查和适时监管。最后，要组织结题报告、专家验收和材料整理、存档。大量的国内外项目管理实践表明，一个成功的项目管理团队内部大都具有功能互补、协作竞争、资源共享、动态融合等特征，外部具有良好的激励保障。项目管理人员内部也有不同的层次性，这就要求项目管理人员要树立强烈的团队意识，因为任何一个环节出了问题，都会影响项目完成的成效。

项目管理和职能管理有什么区别？ 项目管理 职能
项目管理和职能管理区别很大，详细的内容参考PMBok.
简单说：项目管理是一条龙式的作业流程由项目经理一手负责。
职能管理则依组织机制层层分工合作，人人负责又无全责。