范围是有效管理需求变化的唯一途径。只有有了明确的项目范围，我们才能学习和分析范围内的操作过程，建立系统的功能需求，并在开发过程中有效地管理我们的工作范围，有机会在指定的时间内完成项目的交付。PMO项目管理办公室的相关操作可以有效减少IT项目过程中的变化。

在过去的几年里，我经常听到一些软件从业者的投诉，包括：他们（客户）基本上不知道自己的需求。他们对如何做不满意，功能不断增加。他们如何完成他们的系统建设？ 他们（客户）上周说他们想要这个功能。今天，他们说他们想要这个功能。为什么不告诉我们，这样我们就不必在开发过程中不断改变！一些类似的投诉只表明，我们的软件从业者基本上不了解范围建设的重要性，也不能在项目启动前建立项目范围。

从软件开发项目开始到今天，客户一直无法告诉我们需要什么功能，他们只能告诉我们系统需要实现什么目标。功能需求不是由客户或用户提供的，而是系统分析师理解当前手动操作后分析的结果。20世纪70年代，大多数项目主要由部门单独运营。自动化的目的是提高部门本身的运行效率，进行系统建设。到20世纪80年代，意识到，企业中的数据分散在不同的部门或子公司。

哪些数据是最新的？哪些是最准确的？应该决定哪个部门的数据？如何整合这些数据，如何获取即时数据，如何使用当时的区际网络(AreaNetwork)，客户/服务端(Client/Server)，遥程存取(Remote‐Access)数据库(Data Base)等待技术来更有效地提高企业的运营效率？这些问题为软件开发项目提供系统集成和数据共享，最终目标是围绕原自动化提高企业（不仅是70年代的部门）的整体运营效率。

如果功能需求与业务流程直接相连，了解业务流程，可以建立相关功能需求，利用技术完成相关工作，提高运营效率，减少业务部门的相关工作量和人员需求。

系统建设不是基于客户的需求，而是基于如何实现项目的最终目标和项目的最终交付。需求不是由客户或用户提供的，而是我们作为专业人士根据我们想要开发的项目目标（如何实现）和项目的最终交付制定的结果。没有项目范围，我们就无法建立相关系统的功能。没有项目范围，我们就无法控制任务的工作量，无法估计完成日期并按时完成。

一旦项目办公室成立，高级管理层将希望立即取得成果。即使在形成这种情况之前，他们也必须忽视并反对它几年。项目办公室是项目管理的稳定力量，必须在保持长期目标的同时取得即时成果。现实要求项目办公室快速响应组织的需求，但快速纠正措施不能持续很长时间，整个组织很快陷入混乱。如果你有一个项目办公室，你将如何操作它？项目办公室的愿景是在组织内推广项目管理知识，使其成为企业文化的一部分。以下提示是：

1.控制失控项目

为了立即取得成果，项目办公室应采取的第一个行动是控制失控项目。大多数组织都有一些失控的项目。一些组织承认这一点，而另一些组织则不承认。将失控项目恢复到正确的轨道将为项目办公室带来良好的声誉。如果组织拒绝承认失控项目，则寻找失控项目的一些警告迹象。失控项目的一些警告迹象如下：

·项目计划不足

·任务管理错误

·报告和沟通不好

·不经常的状态报告会议

·文档不足

·时间表突然变化

·项目组织松懈

·业务目标混乱

·极端项目的复杂性

·投资上升

·项目会议太多

一旦项目办公室确定了失控的项目，下一个步骤是向其提供帮助。如果失控的项目不止一个，项目办公室应当将注意力集中在优先级最高的项目上。通常，支持关键业务目标的项目会吸引高级管理层的注意。但是，不是所有的项目经乐意接受帮助，原因仅仅是项目处于困境并不意味着项目经理希望得到帮助。许多项目经理相信问题是暂时的并且将很快得以解决。他们的独立、傲慢的态度经常是项目即将失败的主要原因。正如项目办公室所顾虑的那样，许多失控的项目是不可回复的且必须完全重新组织重新计划。项目办公室应当意识到失控项目的这种气氛和形势。比如说，以下的诸多情况将会出现：

·项目沟通不良

·士气低下的骨干人员已经逃脱或正在逃脱

·项目交付延期

·项目范围失控

·投资上升

·项目计划已被完全遗弃

·项目成员陷入无休止的会议

·顾客失去信心，经常问一些越来越具体的细节

如果提供绿灯，项目办公室可以通过多种方式帮助失控项目。首先，项目办公室可以进行评估，并向项目经理提交评估结果，以促进项目的实施。虽然这是一种更有吸引力和威胁性的方法，但这种解决方案很少工作，因为项目团队已经负担太重了。其次，项目办公室可以为项目团队提出补救计划，并实施该计划提供咨询和指导。补救计划应与其他项目一起手动安排。不幸的是，这将进一步推迟交付日期，并对相关方造成更大的冲击。虽然这些计划可能有效，但通常，项目可能会在某一点上暂停重组、组织或计划。

2.帮助启动项目，建立估算和风险过程

许多组织无法在三个限制范围内完成项目，因此项目失控是很常见的，而不是例外。俗话说，一分防胜于一分补。项目办公室应注意正在启动的项目，以防止未来的失败和补救。项目不会在一夜之间失败，通常会在一段时间内逐渐失败。通常，项目偏离轨道的范围如此之小，以至于难以察觉。项目办公室不愿意跟踪这些线索，因此必然会走向失败项目的道路。更安全的说法是，如果项目开始得当，成功的概率会更大。因此，项目办公室必须立即开始帮助启动新项目，以获得有价值的服务声誉。

一开始，项目办公室应建立包括估算和风险管理在内的所有新项目的项目管理流程。项目办公室应鼓励项目经理最少使用必要的工作

有效利用项目管理办公室可以提高项目管理的整体能力，控制成本，提高效率，更好地应对快速变化的商业环境，提高市场竞争力，促进企业战略目标的实现。IT行业、项目管理办公室(PMO)建设不仅是为多个项目组提供支持的信息，更重要的是，公司部署了项目管理方法体系，使企业在未来长期使用。本文将是正确的I T项目办公室(PMO)进行探讨。

一、IT 项目管理办公室概念

项目是暂时努力完成或创建特定的产品或服务。项目管理过程在每个项目的生命周期重复，每个过程都是行为、变化和功能的组合，以获得结果，PMO 是为项目的成功实施而创造或总结的实践经验。虽然目前各行各业都在对待PMO 的定义并不完全相同，但目前常见的定义是：PMO 是组织内规范实践、过程和运营形式的部门。这些标准化程序应该能够形成一致和可重复的结果，项目成功率也会提高。PMO 是组织内部项目管理最佳实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查能力的关键资源。PMO 处理组织范围内（非项目）项目管理的公共问题，如项目管理标准、项目相互依赖、项目资源平衡、项目优先级选择等。PMO 目标是提高项目成功率。IT-PMO 是一种类型PMO，它是IT 部门内部专门做了很多IT 项目管理组织。PMO 是当今国际和国内越来越重视的业务支持平台。如果项目是业务载体，IT-PMO 为以下项目管理提供了解决方案。

* 没有标准；

* 无文档程序或系统；

* 没有历史；

* 无数据收集或报告；

* 项目实践中无知识传递和管理措施；

* 无共享词汇；

* 对过程没有共同的理解。

二、IT 项目管理办公室的职能

1.项目管理标准和方法的开发和维护：IT 经理提供了更高的可视性，包括组织结构的设计、标准、政策和程序；项目管理方法、技术和工具的研究。项目管理办公室的基本任务是开发项目管理方法论，主要负责整个产品开发生命周期。

* 项目进度控制、文文档管理过程和方法论的开发与管理融入框架，维护项目管理标准、程序和方法。

* 当新的或修改的过程和模板出现时，PMO 在装修组织中一致部署。

* 实施一般流程、可交付结果和术语，以提高项目团队的沟通效果。如果每个人在与项目相关的工作中使用相同的语言和术语，组织中误解和误解的可能性就越小。

* 促进整个组织实施项目管理。这包括积极培训经理和团队成员，促进连贯项目管理过程的使用。

2.提供项目管理咨询、指导和咨询服务：IT-PMO 应最大限度地关注项目管理专家和导师。这些专家和导师不仅是项目管理科学专家，而且懂得规划和管理项目的艺术。规划/提供标准培训，以建立核心项目管理的竞争力和一般经验。提供项目管理指导服务可以帮助项目避免麻烦。危险项目在指导下不会恶化。

3.项目历史文档管理

IT-PMO 需要系统地收集和保存与项目经验、教训和模板相关的项目管理知识，并与其他项目共享。项目产品整个开发周期文件的保存和编号管理。

4.为项目提供行政支持

项目管理是一项复杂的系统工程，需要组织共同推进。项目管理能力的提高涉及到组织管理的各个环节

在项目管理中，我们试图遵守SEI通过建立方法和程序，可以得到可重复的结果。标准和方法应在项目管理执行程序、文档维护和适当的软件识别等几个领域进行开发和维护。如果项目管理方法得到很好的实施，组织中的所有人员都保持同样的步伐，同样的步骤是至关重要的。这种相同的节奏反映在项目办公室建立的项目管理标准和方法中。作为组织内部项目管理专业技术的指导机构，项目办公室除其他功能外，还具有维护项目管理标准和方法的重要功能。

通过完善的标准和方法，项目人员有统一的操作指南，以确保不同项目交付产品的一致性。软件工程协会（SEI）能力成熟模型的基本观点是，有效的组织建立了指导重复过程的方法和程序。

1、执行程序标准

随着项目远离以往单一的运营形式，逐渐转变为组织运营的重要组成部分，项目办公室必须制定适合跨部门协调的项目管理程序。这是耗时和困难的，但如果没有一致的程序，项目管理可能会陷入混乱。缺乏适当执行程序的项目管理不仅不能帮助组织更有效地运行，而且会对组织造成伤害。

开发统一的项目管理程序需要详细的平衡。程序应足够详细，为项目的发展提供有意义的指导，但不能太繁琐，成为扼杀创新的官僚负担。如果项目办公室的人员想开发和实施项目管理程序，第一步是确定程序的范围和细节。

项目管理程序不能凭空创建。开发程序的人员必须与即将使用这些程序的专业人士保持持续的沟通。一些用户直接在项目团队中工作，其他用户可能附属于一些功能部门，如采购部门、维修部门和设计室。其他人被视为传统客户，因为他们将使用项目产品。为了开发和实施有效的程序，所有主要联系人必须接受这些程序并愿意使用它们来指导工作。获得他们支持的最好方法是让他们在程序评估中发挥积极作用。

可以通过项目管理程序处理的项目活动领域没有限制。以下是一些重要的项目活动，应该通过项目管理程序明确规定。

2、投标准备程序

在需要进行项目投标的组织中，投标准备活动的整个工作内容都应该包含在定义明确的执行程序中。例如，可明确地规定在执行下述工作时必须遵循的步骤：如任命投标负责人，选择标书编制小组，制定标书起草计划，安排印刷以及获得管理层的批准等。

3、项目选择程序

项目的成败往往取决于能否承担容易成功的项目，避免容易失败的项目。必须建立一个系统的项目选择程序来识别潜在的成功项目。项目办公室可以使用一系列的项目选择方法来筛选最佳项目，并考虑使用收入成本比率、同级审计和评估委员会评估。实施客观的项目筛选过程可以确保组织基于有利的因素，而不是情绪冲动或政治因素。

4、工作分解结构

项目实施中使用的工作分解结构（WBS）它展示了项目各部分之间的联系和合作，为自下而上的成本估算方法奠定了基础。工作分解结构可以通过几种方法表示，项目办公室必须明确说明所采用的方法。例如，工作分解结构是以产品为导向还是以任务为导向？工作分解结构应分为多少层次？

5、变更管理程序

项目要求经常发生变化。项目办公室应规定明确的变更管理流程。例如，项目办公室可以推出一种管理变更的技术规范管理方法。该方法规定了如何提出变更请求交，变更控制委员会（CCB）等等。

6、PERT/CPM网络程序

PERT/CPM网络图很重要

根据项目的复杂情况、数量和企业的整体规模，当企业同时进行多个项目或多个复杂、重要的项目开发时，项目水平不能满足企业项目管理和资源分配的要求，需要建立职能项目办公管理，统一协调管理，制度化；当房地产企业只有一个项目或一个大型、复杂的项目，需要一个优秀的管理核心团队时，企业可以选择项目水平的项目管理办公室(PMO)。

本质上，项目管理办公室是以项目为主导的项目房地产企业中项目组合管理和项目组管理的综合应用管理部门。为确保房地产企业在多项目环境下的战略实施，项目管理办公室通过项目组合、项目组合和项目管理办公室，从三个层次实现项目组合管理的整合(PMO)相互作用。

一级：项目级管理办公室

这是一个典型的处理大型、复杂的单个项目的项目管理办公室。它的管理对象是单个项目，但项目的规模太大、施工技术太复杂，需要多个计划安排，这些计划可能需要被整合到一个整体项目总体进度计划中。他可能有一个以上的项目经理，每个项目经理负责一个单独的项目计划，其相关的资源需求和成本都集成到一个整体项目总图进度计划。项目总负责人或其中一个项目经理是负责将所有的计划安排、项目成本控制和资源分配，以确保该项目按照既定计划时间完成，交付合格的成果。

二级：职能级项目管理办公室

职能项目管理办公室(PMO)仍可能需要为单个项目提供各种支持，但最大的挑战是不同规模、不同类型的项目，有些项目可能是短期项目，需要较少的资源，有些项目需要综合资源，需要大量的资金和技术支持，需要几个月或几年才能完成大型项目。职能项目管理办公室(PMO)价值体现在房地产企业职能部门的综合协调、管理和优化各种资源的配置上。对于单个项目，项目管理规划的应用将为项目带来具体的帮助，因为它在早期阶段建立了项目团队和与企业领导内部沟通的工具和平台，使项目团队和企业领导明确了项目规划、资源需求、目标等关键指标。

但在职能级以上项目管理办公室(PMO)不注重上述功能，但资源控制仍贯穿多项目管理的全过程。其工作重点是从多项目管理的高度为整个企业提供更高水平、更高效的资源管理。例如，当多个项目与工程师竞争时，职能项目管理办公室(PMO)建立良好的项目管理体系，解决多个项目竞争中的共同资源冲突，确定项目前期的相对优先级。因此，在发生资源冲突时，应根据既定的项目优先级进行资源分配，优先级较高的项目应优先获得所需的资源，而优先级较低的项目应推迟或取消。职能项目管理办公室(PMO)企业可以预测甚至决定何时资源短缺，并有足够的信息来决定是否雇佣或获得更多资源。

3级：战略项目管理办公室

职能级项目办公室(PMO)在设置各项目优先级时，不考虑公司的整体战略，房地产企业管理必须选择与企业战略目标最一致的项目。这些目标包括企业战略布局、项目收入目标、市场份额、扩大地理范围等。(PMO)它是唯一能够选择和合理组合项目、建立项目优先级和监督项目实施的必要技术支持和协调。战略项目办公室不能单独发挥这一作用，而是需要由战略项目办公室主任、企业管理人员、各项目部门和职能部门的代表组成的综合管理部门来实现这一作用。综合管理部门重点关注各项目对企业和职能部门目标的贡献。

新建的PMO就不一定一步到位，一定要在深入了解公司情况的基础上逐步开展工作PMO真正发挥作用奠定了良好的基础。PMO的工作内容总结起来有两大部分：首先是项目管理体系的建立和持续改进;其次则是日常项目的跟踪、监控、管理。

1)要求公司所有研发项目提交项目周报

实施情况：制定了项目周报模板，并进行了多次修订，对各事业部项目经理进行了宣传实施，PMO各部门每周收集项目经理的周报，统计（包括是否提交，提交的周报是否符合要求等），并将统计结果发送给各部门领导。

结果：除了每周向项目经理提交每周报告外，似乎没有解决任何实际问题。我没有听说任何业务部门的领导根据每周报告中获得的信息做任何工作，也没有看到任何项目经理通过每周报告反映任何问题。

2)开发项目管理信息系统

执行:由PMO开发部招收了4名刚毕业的学生，以满足部门员工的需求。

结果：提出需求的人和开发人员不熟悉公司的项目或项目管理，信息系统的开发自然是曲折的。直到一年后，我才听说过任何可用的功能。

3)召开研发项目汇报会

实施：每季度召开一次研发项目报告会。会议的主要内容是每个项目经理向公司领导（包括总经理和董事长）报告自己的项目，遇到了什么问题，如何处理，以及其他人可以从中学习什么。

结果：这算是PMO在发起的工作中，评估最好的工作，但归根结底，这只是一个报告，只是增加了项目经理和高级领导之间的平面沟通渠道。

4)与项目财务数据相关的工作

实施：主要包括年初项目预算审核、年中调整、年终结算等。

结果:这些工作繁琐异常，容易出错。据说是审核。其实就是帮忙看看有没有不合格的地方。至于项目预算，根本无关紧要。PMO所有事业部自行决定，PMO只是看项目提交的表格是否合规，然后做统计。

5)试用项目管理工具

执行情况：一开始，我主持了工具试用会议。出于好奇，我也需要工作。我试过这个工具。虽然它的功能超级强大，但它确实不适用。我还私下问试用项目经理，他认为这个工具的结果是一样的，但因为PMO在主要的推动下，并提供了一个人的技术支持，项目经理在报告时总是说蒙蒙领导自然不是问题，从领导的角度来看，情况自然很好。

结果:从PMO从部门的角度来看，这是一项成就。从领导的角度来看，他们找到了一个好工具，但从项目组和项目经理的角度来看，他们真的不知道自己得到了什么，技术支持人员在一年半后辞职，因为他们看不到发展前景，工具的推广受到了很大影响。

6)新的考核方法

执行:经过长时间的数据收集，PMO该部门开发了一套复杂的评估方法。对于被评估的部门，自然不在乎使用什么评估方法，只要评估结果能支付比现在更高的工资。

结果：由于评估方法过于复杂，数据的收集、验证和计算非常繁琐和容易出错。该方法仅在一个小部门实施两个季度后就被废除，从那时起就没有人提到过该方法。此外，很长一段时间以来，没有人敢向高级领导提出改革评估方法。

7)梳理现有规章制度

实施：规章制度的编制并不乐观，但规章制度必须取得一些成就，所以领导者考虑整理现有的规章制度。

结果：PMO没有人能控制整个公司的规章制度，

自然，也就是说，拿出现有的，看看哪些已经很久没用了。根据时间列出。即使梳理完成，这样的梳理也不会起到任何作用。最多只能算是规章制度梳理的前奏。

8)测量数据

收集分析

执行:领导说测量是我们必须做的，但是没有人知道怎么做，但是我们必须做，所以我们把现有的bug统计，工时统计，即使是成绩。

结果:这样的测量结果出来了，但是没有人用，也没有人用测量结果来解决任何问题。这种努力是徒劳的。

9)制定和发布规章制度的管理

执行:尽可能编制规章制度，作为政绩工程。

结果：因为PMO几乎每个部门都没有经验，制定的规章制度自然是一个角落，公司有非常完善的规章制度，不能轻易废除现有内容，这部分工作的结果自然是可以想象的。

作为PMO统一管理项目时，不同于单个项目管理的关联方式。关联方管理，这也是PMO项目管理的核心工作之一。PMBOK其中，相关人员被定义为与项目相关的所有人。单个项目的相关人员涉及客户、项目投资者、公司领导、项目组成员、供应商等。PMO它是从一个整体的角度来规划相关人员的管理方法和模式。除了管理相关人员外，它还可以反映公司的整体形象和质量。这些相关人员由项目经理协调，以平衡和满足他们的需求。以下是我个人的工作经验PMO关系人的管理思路。

联系人管理中，大部分与客户沟通，在项目假设和约束的条件下与客户达成协议。因此，从公司的整体情况来看，我们应该首先对客户进行分类。一般来说，规模超过1000人的软件公司将有固定的客户群和自己的主营业务，因此客户更容易分为几类。例如，我公司基本上可以分为日本报纸、日本媒体和日本医疗保健。

分类客户后，更容易找到客户的工作风格和偏好。为了更有效地与客户沟通，便于为一类客户在不同场景下制定沟通方式。

例如，基于最终客户的日外包项目- 日本BSE- 中国开发团队是一种沟通模式。一般来说，从事日本外包项目的公司将在日本设立公司，主要负责市场发展和客户沟通。与客户沟通的人称之为BSE(Bridge Software Engineer)。BSE一般来说，精通日语、具有一定软件工程背景的人员可以在没有语言障碍的情况下了解客户需求。同时，回答国内研发团队不了解需求的问题。

在这种开发模式下，PMO只要能规划几种沟通渠道和方式，就可以统一有序地沟通。第一个渠道是BSE与客户的沟通渠道（不包括业务阶段，业务部分将单独用博客描述）。该渠道主要用于了解客户需求并与客户达成协议。关键场景包括：邀请函的澄清和确认、现场需求研究的确认、需求文件的确认、Q A讨论确认、需求 设计变更确认、项目进度通知、试运行缺陷澄清确认、交付后缺陷澄清确认。

针对上述每一个场景，找到自己的主要活动，并使用场景法来解释和规定在什么场景下使用什么样的沟通方式（现场出差、视频、电话、电子邮件、文件传输等），使不同项目的项目经理在针对同一（或类别）客户时有统一的相关人员管理方法，并证据可依。这样，从客户的角度来看，我们会认为这样的团队有工作标准，给客户留下严谨规范的印象。再加上技术专业性，客户将尊重此类软件供应商。

这样，在CMMI它被称为定义过程(Defined Process)，也就是说CMMI所谓的稳定过程，只是让我们做每一个关键活动，考虑做，总结更好的实践经验流程和标准化，培训和指导每个参与者，让每个人尽快使用更好的实践(Better Practice)。这样，内部可以培养和提高团队成员的技能，外部可以建立专业标准的形象。CMMI事实上，那些非常深刻的名词并不难做到。关键是要不要去思考，真的去做。

内部相关人员的管理也可以标准化。例如：什么时候向领导层报告项目信息的哪一部分，如何召开项目例会，如何了解团队成员的状态，如何处理发现团队成员的异常，如何向领导报告，如何向上级报告，等等。这些都可以从日常的项目管理活动中找到更好的实践，并在整个公司推广后进行标准化。

与人沟通有关

效率直接影响项目实施的成败。一个优秀的项目经理除了是一个行业和工程专家外，还必须是一个沟通专家。没有一个沟通能力差的人能够领导数百名团队成员完成大型软件项目。项目越大，关联人员的管理技能就越重要。数百人同时参与的软件项目通常会设立专门的关联人员管理经理来协助项目经理进行关联人员管理，这足以证明关联人员管理的重要性。

项目管理办公室(PMOs)都有同样的问题：项目经理无法提供足够的洞察力，并控制其管理程序的正常进行。这些问题加起来会放缓公司的整体性能和生产力。

PMO它是在组织内实践、过程、操作形式化和标准化，同时在组织功能之间，促进各种工作资源冲突，负责协调整合功能，是提高组织管理成熟度的核心部门，根据行业最佳实践和公认的项目管理知识体系（PMP），结合企业自身的业务和行业特点，定制项目管理流程，建立项目管理信息系统，培养项目经理团队，为项目提供咨询指导，开展多项目管理，确保项目成功率的提高和组织战略的有效实施。

研究表明，50%以上具有较强项目管理能力的公司会及时扭转局面。另一方面，它并不强大PMO框架项目通常脱离最初的预期。这意味着今天使用的项目管理办公室没有很好地为自己的目标服务。用户可以自动访问任何次数，这也意味着在应用程序端有显著的改进空间。困难的是，企业有这么多移动部门，他们可能无法识别弱点PMO核心来源。拥有强大、积极的项目管理工具，可以从根本上提高程序效率和财务正常性。

以下是帮助公司找到合适的 两种技能PMO 解决方案可以很好地跟踪和管理他们的项目。

1.项目规划支持和实时分析

这个特定的客户应用程序的目的是帮助项目经理(PM)管理问题。项目经理应能够看到上个月、当前月和两个月前交付的结果。它还允许他们不相互依赖，因此他们可以看到在工作流后台运行的特定组件。可定制的仪表板很容易看到数据流延迟的影响。PM这一信息对于向上级报告并保持其他项目在正常运行的轨道上至关重要。

2.项目的易用性和跟踪支持

结合我们提供的PMO客户建立新的解决方案加速器PMO这个过程的第一阶段只需要几天，而不是几个月，就可以立即推出应用程序，并根据需求的增长进行调整。

PMO程序启动作为跟踪工作流程、财务信息、资源和依赖关系的基本工具集。项目经理应该有能力修改应用程序。各种可用的视图可以主动提供数据，深入了解重要阶段。实施一套完整的工具集可能需要几周的时间，特别是在不同的时区管理多个办事处。我们的一个客户，一个大型金融机构，在当地没有标准化PMO，但该公司有令人关注的多数据流程序，迫切需要一个项目管理办公室。

为实现项目管理办公室（PMO）短期和长期的工作目标、工作范围和工作内容，使工作流程程序化，加强工作功能，使其持续运行，可以PMO设置过程分为以下四个阶段。

第一阶段：确定PMO的短长期目标和工作范围及内容。首先通过调查分析，确定组织项目管理成熟度，并了解员工对组织的期望；对组织及现有的项目进行SWOT分析，明确组织现状和愿景规划，建立PMO短期和长期目标。PMO确定组织结构PMO职能和人员。

第二阶段：按PMO实施发展计划，不断完善计划。PMO不断修改短期计划，有助于完善长期计划。建立适合组织的管理标准体系，制定和实施培训计划，提供项目指导。PMO现阶段必须能够步入正规，为组织项目管理体系提供实施前景，为第三阶段的工作提供条件。

第三阶段：健全PMO本阶段的主要工作是在第二阶段的基础上继续实施PMO计划.健全PMO的职能，令PMO研发成果直接给组织带来好处。研发成果包括培训计划的实施过程、管理体系的运行、阶段报告分析、阶段报告程序、项目数据管理体系、项目管理软件、工具、技术、手段的开发和参考。

第四阶段：强化PMO工作功能，并使其持续运行。这一阶段的工作是继续加强PMO 的工作职能不断提高PMO工作方式，并扩大其工作范围，优化项目管理活动，并在各种持续的工作中提供指导，为组织提供各种支持。

PMO正在成为各个层次的组织结构的关键词。作为对项目组织的讨论的开始，我们有必要首先描绘一下这类组织的整体情形。项目组织至少应涵盖两个方面：业务方面，以业务利润和整个公司的利润为导向;组织方面，公司的组织方式，公司的经营方式，专业知识的运用方式。项目组织的特征可以归纳为以下一些高级属性：

(1)组织内实施项目和项目组采用全局(系统)方法。

(2)划分全局战略优先级，确保组织实现全局最优，避免只追求局部最优。

(3)工作规则、项目方法、项目程序和文件的标准化。

(4)广泛应用各种标准评估机构的运行，包括综合考虑不同方面的项目评估标准。

(5)组织内的知识收集和传播机制，特别注重项目、项目组和项目组合管理。

(6)项目管理相关流程、工作组织、程序等内容的持续改进主要针对以上两个方面：正确工作和正确工作。组织对上述属性的改进不可能在一夜之间完成，而是需要逐步推进所有相关因素。显然，全面和系统的方法也需要适度的集中和标准化，其对象包括一般方法、一般手段的形成和传播。此外，这些方法应该以知识和持续的业务改进为导向。在这种情况下，从逻辑上讲，应该建立一个能力中心——一个项目管理中心，其任务应该以上述项目组织的特点为导向。PMO 就是这样一个能力中心。

在这种情况下，出现了以下非常基本的问题:是什么原因造成的？PMO如此受欢迎的组织为什么要建立这样的组织？公司应该加入吗？PMO支持者提倡的这一趋势是本文试图回答的问题。因此，根据作者的观点，最合适的名称应该是项目管理能力中心或优秀中心，而不是优秀中心PMO。项目组织的类似结论也可以从另一个角度（即对当前项目管理问题的分析）得出。通过对这些问题的分析（不在本文的范围内），可以得出结论：一般来说，这些问题可以通过上述方法和PMO的建立得以解决。

本文讨论的PMO作为一个组织者，它有助于实现向项目组织的过渡。当项目成为企业业务中越来越重要的方面时，在某些情况下，有必要建立项目管理能力中心，参与项目组合管理。PMO 在公司组织结构中的关键任务和定位P M O 的讨论和实施只有十年左右的历史，所以这个组织的名称和任务都有很大的差异。通常，建立PMO它旨在集中项目管理（单个项目和项目组合）的能力，并将这些能力应用于以下几个方面：（1）项目管理效率的专业有效实施。（2）实施的最佳项目（从公司的角度）的选择-项目管理的有效性。

PMO实现的任务包括：

(1)收集项目相关信息，从管理角度分析。

(2)收集项目组合管理的最佳实践，开发相关标准和方法。

(3)为整个组织提供项目管理能力。

(4)为组织内实施的项目提供内部咨询、支持和控制。

(5)参与项目组合管理。在最近的一项研究中，通过对美国、加拿大和欧洲的500多项研究PMO调查发现，其功能可分为以下五类：

第一类:监控项目绩效。①向上级管理报告项目状态。②监控项目绩效。③项目信息系统的实施和运行④开发维护项目记分板(projectscoreboard)。

第二类:项目管理

开发能力和方法。①开发和实施标准方法。②宣传组织内的项目管理。③包括个人能力，包括提供培训。④为项目