项目管理和项目流程管理的区别 项目管理 流程管理
日事清企业协同办公软件作为新一代的生产力工具，致力于从基层员工的角度出发，提高员工的工作效率。对知识工作者而言，日事清提供的不只是工具，而是一种理念，让每一个知识工作者都能高效率工作。向TA提问
很多项目经理总是要求流程制订的要细化，要把项目管理所有的事情都写出来。而有些做流程的人也是想尽可能把项目的事情都涵盖，其实在流程制订和实际项目管理之间的边界本身就是模糊的，而这块灰色地带就需要项目经理来操控。有人说过程制订好了，项目经理就是想流水线一样照本宣科，一步一步就可以，这是比较理想化的。过程自动化在软件行业还有很长的路要走的，尤其是现在很多管理不成熟的企业，过渡依赖流程是不现实的，当然过渡依赖个人的企业也很难走向成熟，使用日事清可以随时对项目工作的流程变化进行更新，可以让项目组人员及时得到变化通知，增加了沟通。那么流程管理和项目管理到底区别在哪儿呢？

项目流程管理 是在组织层、制度层，关注组织长期的成熟度和竞争力，偏向刚性，解决的是共性的、普遍性的问题，过程能力的高低体现组织的能力。
项目管理是具体项目的层面，关注项目本身短期的绩效，更多需要柔性，解决的是具体的、个性的、特性的问题，项目管理水平的高低反应的是项目经理和团队的能力。
项目管理：按照流程工作，最终达成项目目标。——做正确的事。
流程管理：1、制定工作流程；2、评价项目是否按照流程执行。——如何正确做事。

工程项目管理六大要素
项目管理是一个复杂的系统工程，纵观大量成功项目管理，并结合自我管理实践，我认为至少具备以下七大要素。一、坚强的领导核心
作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂，缺一不可。他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面，组成了项目管理的全部要素，这几方面互为制约又相辅相成。因此，将项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。在形成一致的意见后，无论对内、对外都应政令一致，步调统一。如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成功的项目管理的关键要素。二、成功的团队建设一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。作为施工单位的建设者，经常转战大江南北、居无定所，正如“铁打的营盘流水的兵”，这样的项目管理团队是有其特殊性的。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。那么，这样的一个团队，我们如何去打造，如何像李云龙一样去塑造“亮剑”精神，不管时空如何变幻，精神常在、斗志永存？工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。三、前瞻的管理策划古人云：凡事预则立，不预则废。项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略性的指导意义。项目管理的内容非常广泛，如果没有系统的具有前瞻性的项目管理策划，遇事论事，必然会处处受制、造成盲目行事。“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、 物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理人员交底，做到人人熟知，自觉执行，贯彻落实。实施过程中，不断对照检查，及时纠偏，确保大方向不错，大目标不偏。四、严格的制度考核项目最有效的管理仍然是制度，建立系统的管理制度并严格执行，是整个项目管理体系运行的保障。这里的制度，含义广泛，不仅包括对项目内部管理制度，比如各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等，还包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，比如对工期，在确定各节点目标时，应与分包商签订目标责任状，约定奖罚额度，严格进行过程和节点考核，并及时兑现。同时，还应建立专项总包和分包管理制度，明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。大多数企业都制定有各项项目管理制度，但不能原封照搬。每个项目都有其自身的特点，在制订各项制度时应结合自身情况予以调整，甚至很多制度需重新或自创制定。制度的制定必须要可执行，我们时常发现很多目标的约定过高，一开始就料定难以完成，可是迫于某种压力仍然签订，最后无法完成，难以执行处罚，破坏了制度的严肃性。五、谨慎的分包选择我们常说“成也劳务，败也劳务”，可见，分包选择非常重要。国内建筑市场经过近三十年的高速发展，特别是这些年扩大内需政策促成了建筑市场的极大繁荣，造就了一大批有实力的专业分包和劳务分包队伍。特别是劳务分包队伍，吸收了大量的农村剩余劳动力，主管部门也逐步进行了规范管理，大量劳务公司得以成立。但是，不可否认，这些分包多为个体行为，“挂羊头卖狗肉”的空壳现象居多。劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的熟练工人，法律债务的执行能力很差，遇到劳资纠纷或工伤纠纷就采取回避、躲藏或推诿的方式，将总承包商推到前面。因此，大多数公司选择长期合作的分包队伍，但是这样的队伍是很有限的。随着公司合同额的急剧增大，承接的项目越来越多，原有的分包远远满足不了工程的需要，出现了分包乱拉工人、找临时工的情况，对工程进度、质量等方面的管理造成不良影响。为此，总承包商尝试引进新的队伍，寻求扩大分包选择空间。但是，由于对新队伍了解不深，加之这些队伍良莠不齐，对比原有的队伍反而感觉有较大差距，甚至有些队伍中途撒手不干，直接导致总承包商不敢大胆使用，成为目前不少建筑企业遇到的两难问题。即使如此，培育、壮大长期合作的分包队伍仍是建筑企业发展的必由之路，培育一支关键时候拉得出、冲得上、打得胜的分包队伍是做好项目的保证。这需要从公开招投标、履约保证金的交纳、劳务来源的控制、实名制的推行、工人工资的发放等方面加强管理，以降低管理风险。六、有力的技术保障这些年来，国外建筑师造型各异的设计纷纷在国内“落地生根”，比如著名的国家大剧院、央视新址、国家体育场、国家游泳馆、昆明新机场等。这些设计极为大胆，均为异形空间结构，结构复杂，很多技术都是世界上首次采用。面对这些超大、复杂的结构，强有力的技术保障尤为重要。比如国家大剧院整个网壳结构的预起拱控制，以确保网壳曲线、弧度等最终符合设计要求；央视新址两个巨大的悬臂钢结构，如何进行预起拱及确保准确合龙的问题；国家体育场大量不规则的异型钢结构的加工制作和安装问题；昆明新机场七条巨型钢彩带弯扭构件的加工制作及安装问题等。这些技术问题大多数都是世界级的，是挑战也是机遇。项目部必须配备足够的技术管理人员，由一名经验丰富、坚毅干练的带头人负责，进行大量繁杂、细致的技术工作。同时，也需要借助国内资深专家的力量，进行广泛的咨询、论证和鉴定。除这些引人关注的关键技术问题之外，更多的技术问题是零碎、繁琐的，比如图纸、测量、试验、资料及深化设计等，做为技术负责人必须时刻关注这些问题，安排合适、胜任的人员，并要有较强的预见性和计划性，通过技术例会制度进行布置、落实及检查，避免意外问题发生，以造成不良影响和不必要的损失。七、有效的风险控制不容置疑，当前建筑市场特别是公共建筑等高端领域的竞争已经到了白热化程度，不少企业为了中标获取合同额、提升企业知名度，被迫接受巨额垫资、工期严重压缩及大量业主切割分包等条件，采取低价中标等方式求得生存和发展，这些无疑加大了项目管理风险。作为目前国内普遍存在的客观形势，短时间内很难改变，为此，就必须认真分析项目管理风险，采取有效的风险控制措施。风险管理至少应包括合同风险、工期风险、质量风险、安全风险、成本风险及劳务风险等方面。对于合同风险，主要通过耐心、细致的合同谈判工作尽量加以避免，对明显不合理、不公平的条款需做大量的说服工作，对于每项条款都应仔细分析、推敲，避免合同重大误解和陷阱。对于工期风险，往往是因为投标时由业主规定且必须响应招标文件形成的。这些严重压缩的工期，还经常伴随着巨额的延期处罚。面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，先强内功，确保工程顺利推进；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加强工期索赔。最为关键的是，利用工程进展顺利的有利形势，营造双方融洽的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或重新确定业主认可的工期节点目标，以化解工期风险。对于质量风险，有些业主不切实际地确定过高的质量目标，由于工程自身条件限制而难以达到，合同中却约定了较大额度的奖罚。面对这样的问题，应切实抓好工程质量，争取本应可取得的质量奖项，避免因质量问题在结算时受到制约。同时，也要耐心向业主解释，取得谅解，同意降低质量获奖目标。安全风险是一个较为严峻的问题，很多地区制定了专门针对建筑企业因死亡事故要求退出当地建筑市场或停止一定时间投标的规定，且当前对工人的伤亡赔偿额与日俱增，一旦发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都是致命的打击。因此，加强安全防范、加大安全投入、杜绝死亡事故的发生是规避安全风险的当务之急。成本风险是每个项目必须面对的切实问题，激烈的市场竞争，普遍的低价中标，不规范的业主行为，加剧了成本风险。针对成本风险，应逐项认真分析，采取切实可行的开源节流方法。对亏损项目，可从分包竞标、材料公开招标方面低价选择，严格控制成本支出。同时，运用设计变更或改变做法等方式，是避免亏损的有效途径。劳务风险也是一个不可忽视的问题。选择一个实力雄厚、管理有序、讲求信誉的劳务分包，可有效降低工期、质量及安全管理等带来的风险。工人工资发放、工伤赔偿纠纷等问题，已经成为近年来社会、政府关注的焦点，必须引起高度重视，应在劳动合同签订、实名制落实、劳资发放监控、工人上访有效管理等方面加大管理力度，建立规则制度和预案，由专人负责日常管理，成立突发事件处理小组，才能较好地控制劳务风险。当然，一个成功的项目管理，还有其他很多因素促成，并均有其自身的特点。项目管理是一项繁重、艰苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通过广大工程建设者的不懈努力，不断总结，相互交流，将项目管理水平推向前进。

项目管理都分哪些1.因为我学的项目管理专业没有分具体做哪些项目，所以总感觉很迷惑，不知道找工作要找哪些项目去做，都要有经验的唉真的很头疼好像有工程、软件等。。项目太多了！做哪个好？2.想去考...1.因为我学的项目管理专业没有分具体做哪些项目，所以总感觉很迷惑，不知道找工作要找哪些项目去做，都要有经验的 唉 真的很头疼 好像有工程、软件等。。项目太多了！做哪个好？
2.想去考一个CPMP的资格认证，这个是不是也不分具体的 拿考完后对找工作又有什么用？真的很迷茫！
有学这个专业的朋友和师兄帮帮我把 谢谢了展开
项目管理有学院派和实践派，呵呵
国内有以工作实践为基础的资格论证体系，国际的以pmp为主要的是知识体系的系统化。
it和工程两个方面是目前的主要项目管理的领域，但是专业人士认为以后会发展到一切都成为项目，项目管理也会无处不在，前景广阔。
根据自己的爱好选择工作实践的方向才是最重要的，先拿资格证基本没有甚么用处，反倒让人感觉不靠谱。 一般都需要资历才考的。
请参考。

项目管理咨询，都干些什么工作？ 项目管理咨询 工作
我的体会是做这些工作，仅供您参考：
1。在项目筹建期间，做好以下工作，协助业主和设计院，做好工程预算/概算，技术设计；前期项目的审批工作；招投标；监理公司的选定等；
2.在施工间断，协调施工方，做好施工进度控制，费用控制，质量控制，风险控制；组织施工会议等；
3.竣工间断，做好竣工验收，质保问题；竣工决算等；建议您看一下FIDIC合同系列。谢谢！
一般针对一些建设项目，业主本省没有能力（专业知识不够）或者没有精力全程管理整个项目的时候会聘请项目管理咨询公司对项目前期可行性研究，设计管理以及建设管理代表业主进行相应的相应的项目管理工作。一般业主会根据实际情况来定义项目管理咨询工作的内容，管理咨询公司利用自己的知识，经验和资源代表业主进行项目管理，向业主汇报项目进展状况和预期，同时协调业主与相应承包商（设计院、项目总承包、机电分包等）的沟通，还要就一些技术方案作出多种方案比较供业主决策。
项目管理也有分管理咨询和IT咨询。
但是只要是做咨询，就必然会调研、写调研报告、出方案等等。如果是管理咨询，出完方案就结束了；如果是涉及IT咨询，还会写系统实现方案，出系统设计文档、实施、上线、运维。
另外，项目管理咨询其实问的很宽泛，项目管理也有很多种，不同行业都不一样，最常见的是工程项目管理，但是也有很多其他的分法，比如固定资产项目啦，科研项目啦。。。
1.传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本。

项目管理 一个作业问题刚学习项目管理,不是太懂,老师布置了个作业,我不知道从哪些方面入手和思考,要怎样做,请各位高人帮帮忙,题目如下: 你最近被任命为项目经理接手某一大型在建的建设或安装项目.该项目工期...刚学习项目管理,不是太懂,老师布置了个作业,我不知道从哪些方面入手和思考,要怎样做,请各位高人帮帮忙,题目如下:
你最近被任命为项目经理接手某一大型在建的建设或安装项目.该项目工期为3年,迄今时间几乎过半.你说面对的这一工程项目存在超预算,超工期和质量不过关的诸多问题.请你提出解决方案,并说明你将如何实施这一方案.要求2000字.
请帮忙说说怎样入手,从哪几方面来解决,实施中要注意什么..
请高人帮忙,回答满意+50分(好象只可以追加50?!..)展开
施工是形成施工项目产品的过程，也是形成最终产品质量的重要阶段。所以，施工阶段的质量控制是施工项目质量控制的重点。由于项目施工涉及面广，是一个极其复杂的综合过程，再加上位置固定、生产流动、结构类型不一、质量要求不一、施工方法不一、体型大、整体性强、建设周期长、受自然条件影响大等特点，因此，施工项目的质量比一般工业产品的质量更难以控制。在进行施工项目质量控制过程中，为确保工程质量，其主要对策如下：

一、以人的工作质量确保工程质量
工程质量是人（包括参与工程建设的组织者，指挥者和操作者）所创造的。人的政治思想素质、责任感、事业心、质量观、业务能力、技术水平等均直接影响工程质量。为此，我们对工程质量的控制始终应“以人为本”，狠抓人的工作质量，避免人的失误；充分调动人的积极性，发挥人的主导作用，增强人的质量观和责任感，使每个人牢牢树立“百年大计，质量第一”的思想，认真负责地搞好本职工作，以优秀的工作质量来创造优质的工程质量。

二、严格控制投入品的质量
任何一项工程施工，均需投入大量的各种原材料、成品、半成品、构配件和机械设备，要采用不同的施工工艺和施工方法，这是构成工程质量的基础。投入品质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准，所以，严格控制投入品的质量，是确保工程质量的前提。为此，对投入品的订货、采购、检查、验收、取样、试验均应进行全面控制，从组织货源，优选供货厂家，直到使用认证，做到层层把关；对施工过程中所采用的施工方案要进行充分论证，要做到工艺先进、技术合理、环境协调，这样才有利于提高工程质量。

三、全面控制施工过程，重点控制工序质量
任何一个工程项目都是由若干分项、分部工程所组成，要确保整个工程项目的质量，
达到整体优化的目的，就必须全面控制施工过程，使每一个分项、分部工程都符合质量标准。而每一个分项、分部工程，又是通过一道道工序来完成，由此可见，工程质量是在工序中所创造的，为此，要确保工程质量就必须重点控制工序质量。对每一道工序质量都必须进行严格检查，当上一道工序质量不符合要求时，决不允许进入下一道工序施工。这样，只要每一道工序质量都符合要求，整个工程项目的质量就能得到保证。这样做可能会好点啊 你说的这个问题真的有点不好办啊！

项目管理理论的第二章 项目管理的环境和过程 项目管理 环境
学习目标
1. 系统了解项目管理周期如何在信息技术项目中得以应用
2. 解释项目生命周期的4个一般阶段
3. 区别项目开发和产品开发的不同之处
4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织
5. 解释功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点
6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质
7. 描述项目管理的5个主要过程组，一般情况下各个过程组的活动水平及相互关系
8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识
2.1 项目管理的系统概念
以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。
系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。
系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。
系统分析是一种问题的解决方法。这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要。分析人员要找到一个最优的或者是满意的解决方案或行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。
系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。
2.2 项目阶段和项目生命周期
项目生命周期是指将项目分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。
项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾。项目可行性阶段是指概念和开发；项目获取阶段是指实施和收尾。
项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。WBS是一个面向成果的文本资料，总体范围。
区分项目生命周期和产品生命周期是非常重要的。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。而产品生命周期根据产品
属性的不同却会有很大的不同。
每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评价。这些管理评审被称为阶段出口或者终止点。
2.3 理解组织
可以将组织看作有四个不同的框架：结构、人力资源、政治、标识。
1. 结构框架用来解决组织如何结构化的问题（组织结构图），并集中于不同部门的角色和义务，以满足最高管理层设定的目标和政策。重点在与协调和控制。
2. 人力资源框架重点在与协调组织需要和个人需要之间的平衡和协调。
3. 政治框架描述组织团体和个人的政治。其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
4. 表示框架主要指符号和意义。在组织中的任何事情，不在表面发生了什么，重点在于其所含有的意义。
组织结构
分为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。
1. 职能型：为层次结构。职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责。
2. 项目型：为层次结构，但在这个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责，而是项目经理对CEO负责。他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。
3. 矩阵型：介于职能型和项目型之间。公司员工既要向职能经理汇报，又要向一个或一个以上的项目经理汇报。矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。
项目特点 组织类型
职能型 矩阵型 项目型（弱矩阵型 均衡型 强矩阵型）
项目经理的权力 很小或没有 有限 小－中等 中等－大 权力很大或近乎全权
组织中权值参与项目工作的职员比例 没有 0-25% 15－60% 50－95% 85-100%
项目经理的职位 兼职 兼职 兼职 全职 全职
项目经理的一般头衔 项目协调人/项目领导人 项目协调人/项目领导人 项目经理/项目官员 项目经理/大型项目经理 项目经理/大型项目经理
项目管理/行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职
2.4 项目经理应具备的相关技能
信息技术项目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级管理层的支持和明确的需求说明。要在这三个方面有所表现，就需要具备扎实的管
理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。
项目管理的15项职能工作：
1. 确定项目的范围；
2. 识别项目干系人、决策人和逐级程序；
3. 制定详细的任务清单
4. 估计时间要求；
5. 制定初步的项目管理流程图；
6. 确定所需的资源和预算；
7. 评估项目要求
8. 识别和估计项目风险；
9. 制定应急计划；
10. 明确相互关系；
11. 确认并跟踪项目的关键里程碑；
12. 参与项目阶段的评估；
13. 保障所需的资源；
14. 管理变更控制过程；
15. 汇报项目状态；
2.5 项目管理过程组
项目管理过程组是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。
计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的商业需求。其主要包括完成工作分解结构、项目进度计划和项目预算。
执行过程包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产除项目或项目阶段的产品或可交付成果。其成果是可交付的工作成果。
控制过程是确保项目目标的实现。对项目进度进行评测、监控其与计划的偏离程度，并采取纠正措施使项目进展符合计划需要。
收尾过程指进行正式的项目或项目阶段验收工作。

项目管理部的职能一个组织的项目管理部是负责什么工作的?...一个组织的项目管理部 是负责什么工作的?展开
项目管理部职能：
（1）组织工程项目论证；
（2）组织项目建议书、可行性报告的编制；
（3）负责审查工程施工图设计及工程预算；
（4）参与工程招投标工作；
（5）对子公司拆迁安置工作进行监管；
（6）代表公司对各建设项目进行质量、安置、进度督查；
（7）对子公司进行工程竣工验收报送的有关资料进行审查，并会同有关部门对项目进行验收；
（8）督促各子公司搞好工程建设项目档案管理。

立项的项目管理 项目管理 立项
1、项目建议书审批。即立项审批，项目单位首先向发展改革部门提交项目建议书，并逐级上报至审批目录中规定的有权对该项目进行审批的那一级发展改革部门进行审查，提出同意进行项目可行性研究的批准意见。
2、可行性研究报告审批。项目单位根据发展改革部门的项目建议书批准意见，委托具备相应资质的工程项目咨询机构编制可行性研究报告，并通过相应的前期工作完成附件。附件包括：
①项目环境影响评价审批文件
②项目占地预审意见或相关文件
③项目能耗评价审批文件
④项目资本金证明文件
⑤项目安全评价审批文件
⑥项目规划许可意见
⑦项目对既（现）有工程、设施、自然人文资源、能源的运行、保护、开发有可能产生影响的，还要提供相应管理部门出具的同意建设文件（例如：对公路、铁路交通设施可能产生影响的，对河流、水系可能产生影响的，占压矿产资源、影响文物保护的等）。
以上所列前四项每个报批的项目都必须提供，其余各项视情况确定是否提供。
3、项目单位将可研报告及附件提交项目建设地县以上发展改革部门，逐级上报至审批目录所规定的有权对项目进行审批的那一级发展改革部门。
4、受理审批项目的发展改革部门组织专家组成评审委员会，对项目进行评审，并提出评审意见。
5、发展改革部门根据专家评审意见，通过审查行文提出审批意见，项目单位持审批意见办理其他基建手续。
6、审批部门负责批准项目初步设计。
7、项目建成后由审批部门组织验收。 1、项目单位委托具备相应资质的工程项目咨询机构编制项目核准申请报告，报告要达到可行性研究报告程度，并通过相应的前期工作完成报告的附件。附件包括：
①项目环境影响评价审批文件
②项目占地预审意见或相关文件
③项目能耗评价审批文件
④项目资本金证明文件
⑤项目安全评价审批文件
⑥项目规划许可意见
⑦项目对既（现）有工程、设施、自然人文资源、能源的运行、保护、开发有可能产生影响的，还要提供相应管理部门出具的同意建设文件（例如：对公路、铁路交通设施可能产生影响的，对河流、水系可能产生影响的，占压矿产资源、影响文物保护的等）。
以上所列前四项每个申报核准的项目都必须提供，其余各项视情况确定是否提供。
2、项目单位将申请报告及附件提交项目建设地县以上发展改革部门，逐级上报至核准目录所规定的有权核准的那一级发展改革部门受理核准。
3、受理核准的发展改革部门组织专家组成评审委员会，对项目进行评审，并提出评审意见。
4、发展改革部门根据专家评审意见，通过审查行文出具核准意见，项目单位持核准意见办理其他基建手续。
5、项目建成后，由核准单位组织验收。
根据《企业投资项目核准暂行办法》第五条的规定，项目申报单位应向项目核准机关提交《项目申请报告》一式5份。项目申请报告应附带相关资质，等级由核准机关具体要求。其中由国务院投资主管部门核准的项目，应附甲级工程咨询资格。 国务院并未制定全国适用的、统一的备案制投资项目立项管理办法，具体的实施办法由国务院授权各省级人民政府制定。由于各地省级政府制定的具体实施办法均有差别，因此，中科万向仅对一般地区备案制投资项目立项流程进行说明：
1、项目单位向发改部门出具具备相应资质的咨询机构编制的项目备案申请报告（达到可行性研究报告程度）和附件，附件主要是项目资本金证明文件。
2、发改部门审查同意后填写项目备案登记表进行备案登记，项目单位持备案登记表再行办理其他基本建设手续。

软件项目管理的组织管理 项目管理 组织管理 软件
软件开发中的开发人员是最大的资源。对人员的配置、调度安排贯穿整个软件过程，人员的组织管理是否得当，是影响对软件项目质量的决定性因素。
首先在软件开发的一开始，要合理的配置人员，根据项目的工作量、所需要的专业技能，再参考各个人员的能力、性格、经验，组织一个高效、和谐的开发小组。一般来说，一个开发小组人数在5到10人之间最为合适，如果项目规模很大，可以采取层级式结构，配置若干个这样的开发小组。
在选择人员的问题上，要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员。并不是一群高水平的程序员在一起就一定可以组成一个成功的小组。作为考察标准，技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力都是很重要的因素。一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通融洽的程序员，未必适合一个对组员之间通讯要求很高的项目。还应该考虑分工的需要，合理配置各个专项的人员比例。例如一个网站开发项目，小组中有页面美工、后台服务程序、数据库几个部分，应该合理的组织各项工作的人员配比。对于一个中型农技110网站，对数据采集量要求较高，一个人员配比方案可以是2个美工、2个后台服务程序编写、3个数据采集整理人员。
可以用如下公式来对候选人员能力进行评分，达到一定分数的则可以考虑进入开发组，但这个公式不包含对人员数量配比的考虑。
Score=∑WiCi(i=1to8)
Ci是对项目组人员各项能力的评估。其值含义如下
在决定一个开发组的开发人员数量时，除了考虑候选人素质以外，还要综合考虑项目规模、工期、预算、开发环境等因素的影响，下面是一个基于规模、工期和开发环境的人员数量计算公式：
L=Ck*K1/3*td4/3
L:开发规模，以代码行LOC为度量td:开发时间K：人员数
Ck：技术常数表示开发环境的优劣
取值2000：表示开发环境差，没有系统的开发方法，缺乏文档规范化设计；
取值8000：表示开发环境较好；
取值11000：表示开发环境优。
在组建开发组时，还应充分估计到开发过程中的人员风险。由于工作环境、待遇、工作强度、公司的整体工作安排和其他无法预知的因素，一个项目尤其是开发周期较长的项目几乎无可避免的要面临人员的流入流出。如果不在项目初期对可能出现的人员风险进行充分的估计，作必要的准备，一旦风险转化为现实，将有可能给整个项目开发造成巨大的损失。以较低的代价进行及早的预防是降低这种人员风险的基本策略。具体来说可以从以下几个方面对人员风险进行控制：
a．保证开发组中全职人员的比例，且项目核心部分的工作应该尽量由全职人员来担任， 以减少兼职人员对项目组人员不稳定性的影响。
b．建立良好的文档管理机制，包扩项目组进度文档、个人进度文档、版本控制文档、整体技术文档、个人技术文档、源代码管理等。一旦出现人员的变动，比如某个组员因病退出，替补的组员能够根据完整的文档尽早接手工作。
c．加强项目组内技术交流，比如定期开技术交流会，或根据组内分工建立项目组内部的开发小组，是开发小组内的成员能够相互熟悉对方的工作和进度，能够在必要的时候替对方工作。
d．对于项目经理，可以从一开始就指派一个副经理在项目中协同项目经理管理项目开发工作，如果项目经理退出开发组，副经理可以很快接手。但是只建议在项目经理这样的高度重要的岗位采用这种冗余复制的策略来预防人员风险，否则将大大增加项目成本。
e．为项目开发提供尽可能好的开发环境，包括工作环境、待遇、工作进度安排等等，同 时一个优秀的项目经理应该能够在项目组内营造一种良好的人际关系和工作氛围。良好的开发环境对于稳定项目组人员以及提高生产效率都有不可忽视的作用。

如何做好项目管理工作？ 项目管理 工作
明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。 精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。 有时间保障且有能力执行的资源分配。每日检查、每周检查项目进展和提交物。根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。 把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。
补充：1、产品立项报告
按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门。比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。2、产品可行性分析报告
指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。
项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告
按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。转贴于：中国项目管理资源网在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。
2、产品可行性分析报告
指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。
在这里，要对风险进行评估。
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。
如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。
以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。
3、初步设计
由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；
在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。转贴于：中国项目管理资源网
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。
并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
4、硬件详细设计
在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求