在建立好了PMO之后，就需要让PMO能够按照预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项： * 应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能
在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO
目前，的房地产行业中，许多企业在品牌实力、资本实力、开发经验和知名度等方面都具有较强的实力，并逐渐从单一项目运营模式转变为多项目运营模式。从企业目前的发展现状来看，发展势头强劲，前景乐观。然而，由于房地产市场的变化和企业规模的变化，企业在管理和市场响应方面的发展并不像以前那么顺利。这大大增加了企业领导的工作量，疲惫不堪，减缓了企业单个项目的发展速度，增加了管理成本，因此一些企业领导不知所措。过去，企业资金少，人员经验不足，但项目经营得相当好。
多项目运营是房地产开发企业实现大规模发展、从项目公司发展到高级形式发展的必然途径。其目的和最终结果是最大化企业利润。虽然多项目运营本身就是分散房地产企业发展风险的策略，但由于多项目运营对项目管理人员质量的要求较高，往往存在较大的管理风险，因此多项目运营的企业数量和运营规模非常有限。
本文通过IT通过引入共享机制、优先系统、业务外包、虚拟管理、资源缓冲等理念，结合多项目管理理论和作者的工作经验，重点讨论项目组织管理结构和资源配置问题，为多项目管理环境IT实现企业战略目标提供了指导，也启发了一般企业的多项目管理。
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