良好的项目管理机制是合理应用各种资源CIO解决许多项目管理问题的方法。你看过杂技表演扔球吗？杂技演员同时扔了四五个球。不仅如此，他还可以在扔球的同时分配精力来完成其他困难的动作。事实上，只要训练，普通人就不可能玩三四个球。如果这些球被视为一个项目，那么首席信息官(CIO)我们还需要掌握类似的技能来管理许多项目的实施，否则手头的项目就会像这些球一样落在地上。
项目组合与项目管理专业同步发展（Portfolio）管理学科，作为一个帮助组织，不仅专注于正确工作，而且专注于正确工作的方法，而且越来越受到关注。过去，在不同行业，项目经理的工作是在不公认的项目组合管理良好实践和记录的项目组合管理过程中进行的。
项目管理关键链CCPM，目前在其他很多大公司，比如ABB、HP、美国海军后勤部得到了广泛的应用，项目周期缩短和有效产出改善的平均改善率达到了25%至40%以上。现在，越来越少的企业能够按照原始承诺的内容，在项目预算范围内按时向客户履行承诺。总结多项目环境的项目管理有三个关键点。
本文来自于Rational Edge：关于项目组合管理系列的第五部分，本文提供了关键概念和思想的概述和讨论，这些概念和思想与治理政策、能力、结构和其他必要组件的需求和创建有关，通过它们可以创建一个监督和维护项目组合管理计划的组织过程机制。
由于历史原因，过去项目管理工程师对项目的干预不够，因此在制定相关管理体系的相关规范时，我们将面临一些困难。也就是说，如何掌握过程之间的间隙尺度和细节？把握不当会形成黑洞吗？
知道团队内部的能力体系：每个团队都是不同的，这个团队使用顺利的方法，可能无法在另一个团队中复制，管理从根本上说，艺术高于技术。对于一个更成熟的团队，团队中有几个更成熟、更负责任、更强大的员工，所以你可以使用这些员工独立承担项目经理的职位，并给他们更高的授权，如人员工作任务分配、目标设定等。
如果项目或项目组管理不好，要么是人有问题，要么是工具有问题！因此，当企业想要改进项目管理时，它不能考虑光推广人或光推广工具，他必须考虑两者都必须改进。在推广之前，我们必须考虑它有问题，如果人有问题，他有问题；如果工具有问题，什么工具有问题。
面对严峻的市场竞争和快速变化的步伐。如今，许多企业倾向于项目化。项目型企业同时管理多个项目已成为普遍现象。自20世纪90年代以来.中国建筑企业实施的项目内部承包制度是项目目标与企业战略目标脱节的典型反映。虽然一些公司现在实施了项目集成管理，但大多数仍然停留在单个项目的垂直集成中，范围非常有限，项目的水平集成较少。如何同时管理多个项目，最大限度地提高企业的经济效益，是当前建筑企业面临的关键问题。
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