新建的PMO就不一定一步到位，一定要在深入了解公司情况的基础上逐步开展工作PMO真正发挥作用奠定了良好的基础。PMO的工作内容总结起来有两大部分：首先是项目管理体系的建立和持续改进;其次则是日常项目的跟踪、监控、管理。

1)要求公司所有研发项目提交项目周报

实施情况：制定了项目周报模板，并进行了多次修订，对各事业部项目经理进行了宣传实施，PMO各部门每周收集项目经理的周报，统计（包括是否提交，提交的周报是否符合要求等），并将统计结果发送给各部门领导。

结果：除了每周向项目经理提交每周报告外，似乎没有解决任何实际问题。我没有听说任何业务部门的领导根据每周报告中获得的信息做任何工作，也没有看到任何项目经理通过每周报告反映任何问题。

2)开发项目管理信息系统

执行:由PMO开发部招收了4名刚毕业的学生，以满足部门员工的需求。

结果：提出需求的人和开发人员不熟悉公司的项目或项目管理，信息系统的开发自然是曲折的。直到一年后，我才听说过任何可用的功能。

3)召开研发项目汇报会

实施：每季度召开一次研发项目报告会。会议的主要内容是每个项目经理向公司领导（包括总经理和董事长）报告自己的项目，遇到了什么问题，如何处理，以及其他人可以从中学习什么。

结果：这算是PMO在发起的工作中，评估最好的工作，但归根结底，这只是一个报告，只是增加了项目经理和高级领导之间的平面沟通渠道。

4)与项目财务数据相关的工作

实施：主要包括年初项目预算审核、年中调整、年终结算等。

结果:这些工作繁琐异常，容易出错。据说是审核。其实就是帮忙看看有没有不合格的地方。至于项目预算，根本无关紧要。PMO所有事业部自行决定，PMO只是看项目提交的表格是否合规，然后做统计。

5)试用项目管理工具

执行情况：一开始，我主持了工具试用会议。出于好奇，我也需要工作。我试过这个工具。虽然它的功能超级强大，但它确实不适用。我还私下问试用项目经理，他认为这个工具的结果是一样的，但因为PMO在主要的推动下，并提供了一个人的技术支持，项目经理在报告时总是说蒙蒙领导自然不是问题，从领导的角度来看，情况自然很好。

结果:从PMO从部门的角度来看，这是一项成就。从领导的角度来看，他们找到了一个好工具，但从项目组和项目经理的角度来看，他们真的不知道自己得到了什么，技术支持人员在一年半后辞职，因为他们看不到发展前景，工具的推广受到了很大影响。

6)新的考核方法

执行:经过长时间的数据收集，PMO该部门开发了一套复杂的评估方法。对于被评估的部门，自然不在乎使用什么评估方法，只要评估结果能支付比现在更高的工资。

结果：由于评估方法过于复杂，数据的收集、验证和计算非常繁琐和容易出错。该方法仅在一个小部门实施两个季度后就被废除，从那时起就没有人提到过该方法。此外，很长一段时间以来，没有人敢向高级领导提出改革评估方法。

7)梳理现有规章制度

实施：规章制度的编制并不乐观，但规章制度必须取得一些成就，所以领导者考虑整理现有的规章制度。

结果：PMO没有人能控制整个公司的规章制度，

自然，也就是说，拿出现有的，看看哪些已经很久没用了。根据时间列出。即使梳理完成，这样的梳理也不会起到任何作用。最多只能算是规章制度梳理的前奏。

8)测量数据

收集分析

执行:领导说测量是我们必须做的，但是没有人知道怎么做，但是我们必须做，所以我们把现有的bug统计，工时统计，即使是成绩。

结果:这样的测量结果出来了，但是没有人用，也没有人用测量结果来解决任何问题。这种努力是徒劳的。

9)制定和发布规章制度的管理

执行:尽可能编制规章制度，作为政绩工程。

结果：因为PMO几乎每个部门都没有经验，制定的规章制度自然是一个角落，公司有非常完善的规章制度，不能轻易废除现有内容，这部分工作的结果自然是可以想象的。