PMO对所有正在进行正在进行、仍处于未决状态和已完成的项目。PMO还必须与管理层一起定义报告的内容。有些企业喜欢单一直观地描述项目情况，利用绿色（好）、黄色（注意）和红色（问题）三种颜色来整体显示项目情况。如果读者想了解更多关于报告的信息，他必须咨询项目经理。一些企业喜欢全面描述项目情况。如果读者想知道什么问题，他可以直接在报告中找到答案，而不必咨询项目经理。让我们来看看很多PMO一般服务：了解项目情况并制作报告。

项目管理办公室报告了企业内正在进行的所有项目的情况(PMO)提供的一项特色服务。从表面上看，这种服务似乎微不足道。毕竟，你只需要让项目经理按照一定的格式和时间要求向你发送项目报告就可以了。然而，如果你曾经有过让很多人向你发送信息的经历，你就会了解，接下来的事情会很浪费时间的。了解企业的项目状况看上去可能是很简单的一件事。PMO只需收集和整理信息，然后制作报告。然而，就像所有依赖人力的活动一样，了解企业的项目状况也很容易做事。PMO在了解项目情况时，可能会遇到以下挑战。

1.时间问题

没有项目经理能在你需要的第一时间向你提供项目状态信息。1990年，我曾经和一个人负责Y2K项目经理进行了沟通。他告诉我，收集半个月的情况信息至少需要8个小时。如果你想做这项工作，你通常会把它安排在几乎所有任务的最后吗？

2.准确性

在很多情况下，收集到的信息是不准确的。例如，你可能已经注意到了，项目小组下一个月的工作计划同上一个月的工作计划可能是相同的，这说明报告信息的人只是把以前报告过的信息又重新报告了一遍。同样，你可能也注意到了，项目经理总是会报告说项目按照预计工期进展的很好，即使并不是所有的工作都能如期完成。

通常，即使信息准确及时，你也会发现问题，即信息不完整。例如，你得到的信息可能非常简单，不能让你完全了解整个项目的情况。

3.克服情况报告中遇到的问题

当然，这些问题必须克服。以下行动可能是正确的PMO有所帮助：

解释信息的用户和用途。这一点非常重要。如果一个人感觉不到他提供的信息的使用价值，他就不愿意花时间提供信息。如果他知道信息的用户是谁，他会更加关注它。了解您需要的信息的内容和用途。不要收集与报告内容无关的信息。

提出合法的要求。当你获得信息时，你可能会面临来自各个方面的挑战，但只要你的要求是合法的，就不要让任何人以不知道为借口拒绝你。

明确要进一步了解的问题。让项目经理知道你想进一步了解哪些问题。我希望他们能在报告中澄清这些问题，这样他们就不必再咨询他们了。

必要时使用管理手段。如果你认为PMO每月在信息报告上花费的时间太多，可以适当使用管理手段。

4、证明自己的价值

在企业内部，PMO是唯一能够全面了解公司正在进行的所有项目的部门。PMO如果不能跟踪和量化项目管理的价值，就不能证明自己的价值。通常，项目管理的价值是PMO价值的间接反映。例如，在一定时期内按照预定目标完成的项目越多，项目管理的价值就越大，从而实现

体现出了PMO的价值。

5、确定项目管理的价值

PMO最困难的工作是

随着现代企业规模的不断扩大，许多项目已成为现代企业的常态，企业项目化进程的深化，大多数企业不再只经营一个项目，数量超出了人们的想象，如惠普每年约3000个项目，摩托罗拉每年约2500个项目……如何从整体上有效地管理多个项目，也成为现代企业成功的关键。

1、与单项目管理相比，多项目管理具有多种不同的特点

与单项目管理相比，多项目管理更加复杂和难以控制，这远远不是传统管理软件所能解决的。具体来说，多项目管理具有以下特点：

（1）资源应合理分配。资源有限，同一资源不能同时用于所有项目；资源是有价值的。如果资源闲置，将浪费企业成本。因此，在多项目管理中，只有合理分配资源，才能有效利用资源。

（2）多个项目与战略实现密切相关。一般来说，单一项目管理更注重单一项目的盈利能力和可行性，追求自身目标的实现，很少与企业战略联系，多项目管理注重企业战略实现，其管理的重点是企业许多项目能否与企业战略目标一致，能够有效实现企业战略，填补战略与项目之间的差距。

（3）项目之间的相互依赖和约束。在单一项目管理中，项目间任务的依赖和约束只是外部依赖和约束，作用相对较弱。当进行多项目管理时，这些都成为内部约束，形成强大的力量，可以更好地协调多个项目，实现步伐的一致性。

（4）项目的优先级非常重要。当面对多个项目时，实现企业的战略目标非常重要。多个项目的经理应该清楚地知道哪个项目是最紧迫的，哪些要求重复，哪些要求将被其他要求所取代，以确保每个项目都被适当和合理的排序。

（5）团队之间的频繁合作和沟通。在单个项目管理中，项目实施者之间的沟通较少，需要合作的事务也相对较少。然而，在多个项目管理中，各项目组成员在统一的合作伙伴中工作，需要在各项目之间交换各种信息。沟通信息的数量增加了一倍，团队之间的合作也更加频繁。

（6）项目的变化更加复杂和多变。对于多项目管理，组织外部环境非常复杂和多变，往往需要根据外部环境的变化和需要及时调整组织项目，加上项目本身的状态和前景不断变化，因此多项目管理具有动态特征，项目变化非常复杂和多变。

此外，与单项目管理相比，多项目管理在进度、成本、质量等方面承受着更大的压力，确保组织中的每个项目都能按时、按质量以最低的成本完成，这是多项目管理的最终目标。

2、8Manage PMO解决了许多项目管理问题

多项目管理作为企业运营的正常状态，引起了管理层的广泛关注。然而，传统的项目管理软件通常只关注单个项目的管理过程，很少将企业同时运营的多个项目作为组织进行管理。与市场上大多数项目管理软件相比，8Manage PMO专为多项目运营设计，针对多项目管理中可能存在的各种问题，逐一解决，帮助企业有效提高多项目管理的成功率。

多项目资源管理，提高资源利用率。8Manage PMO提供多项目资源管理功能，用户可以根据区域、部门、项目组、项目和活动搜索、申请、分配和跟踪所有资源的使用情况。8Manage PMO对项目组资源角色和资源均衡管理功能的定义可以帮助企业更好地管理和调用资源。

实现企业战略目标，灵活规则和控制机制。8Manage PMO

组织项目管理是指将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动，以实现组织目标。组织扩大了项目管理的范围，不仅包括单个项目的成功交付，还包括项目组合管理(Program Management)与项目投资组合管理(Portfolio Management)。单个项目的管理可视为战术水平，组织项目的管理已上升到战略高度，被视为组织的战略优势。组织项目管理应理解为对组织中项目管理活动的支持，包括如何进行单项目管理、项目组管理和组合项目管理、相关流程规范、后续测量和监控等。因此，组织项目管理不是一个特定的项目，而是为项目管理提供支持和帮助，组合监控项目以满足组织绩效。理解这一点，我们将清楚组织项目管理和组合项目管理之间的区别。

首先，我们应该看到项目管理的两个层次。一是从项目本身的业务和规模可分为三个层次，即单一项目管理、项目组管理和组合项目管理。组织项目管理是一个结合公司组织结构和功能的概念。项目管理不是一个个人或小团队的随机过程，而是需要提高到组织水平，形成一些组织固化过程、方法、规范、资产和工具。

组织项目管理需要解决的问题包括组织结构、流程、方法、工具和技术、资源、知识和最佳实践、财务等一系列问题。

1.组织架构和PMO

首先要解决的问题是组织结构。我们在组织结构结构更多PMO的设立，而PMO项目管理办公室的主要作用是从组织的角度提供一系列的方法、工具、技术和最佳实践支持，以帮助项目成功。我们项目的成功不是基于个人能力和经验，而是基于组织过程。PMO共享知识、提供资源、监督改进也可以高度概述三个功能。

2.资源的管理

组织项目管理中的资源管理自然涉及资源平衡、资源利用分析、资源负荷和管道管理。如何考虑组织资源池的设置，如何确保组织中项目资源的分配能够尽可能匹配和协调企业的战略，如何通过多个项目的监控平衡各项目之间资源的使用。

3.过程资产和最佳实践

组织需要建立一个组织级的项目管理过程。项目管理中的项目启动和可行性研究、项目审批、需求管理、变更管理、问题管理、风险管理、项目计划、项目监控、项目回顾、沟通管理、质量保证等内容都需要制定相应的规范和流程。这里可以从中学习CMMI这个想法对项目管理很重要PA需要制定相应的规范、培训材料、指导书、模板、推荐方法和工具、最佳实践等。这些内容是需要固化的组织过程资产。有了这些，我们可以谈论我们的项目管理过程是可重复的。

4.组织内多个项目的状态监测

PMO一方面是制定过程规范，另一方面是监督项目的实际实施效果。只有这样，我们才能不断改进项目过程。组织内多个项目的监控可以及时发现组织内项目的健康状况，提出预警，分析协调组织层面的问题，分配组织内的资源，或改变项目计划以满足组织的目标。这里最重要的是监控和预警进度，监控资源使用，监控成本消耗。

5.项目管理的组合

应该说，组合项目管理是组织项目管理的重要组成部分。组织项目管理实际涉及的管理内容主要包括多个项目的监控和分析，以及项目管理的组合。单个项目管理考虑

项目管理办公室（Project Management OfficePMO）承担如何实现组织战略目标的责任，负责组织业务层面的决策、计划和监督。PMO由组织领导直接领导，定期报告组织战略目标的实现情况。因此，其本质是组织的决策和计划部门，也是监督机构。根据《信息系统项目经理考试指导》（张友生、陈志峰、清华大学出版社），PMO有两种功能，一种是日常功能，另一种是战略功能。具体来说，PMO其功能体现在以下几个方面。

1.协助消除项目冲突和重复劳动，优化资源配置

当不同项目任务之间发生冲突或重复劳动时，需要PMO调整原项目计划，将部分项目任务调整到其他时间。如果调整计划仍然不能解决项目之间的冲突，则有必要暂时搁置一个相对次要的项目，并保留一个相对重要的项目。

在优化资源配置方面，当某项目在某一时间段出现资源闲置状态，此时可有两种选择。如果该项目的闲置资源可以为其他项目使用，则可将这个项目的闲置资源在这个特定的时间段抽调出去，支援那些处于非常繁忙的项目；或者在这个特定的时间段内，在不影响现有多个项目正常进行的前提下，承接其他的业务。这样做的目的是保证资源的最有效使用，达到多项目管理效益的最优化。

2.为项目提供培训、指导和专家意见

培训指导是PMO核心职责之一。事实上，在许多组织中，PMO主要职责是整理项目报告，进行项目管理培训。一般来说，培训必须是全面的，并且随之而来PMO共同提供其他职责。

在项目经理的帮助下，主要体现在促进人力资源部、部门主管和共同领导项目经理的职业发展计划上。同时，推动部门主管、项目经理和未来项目经理组成组织内的项目管理合作组织。项目管理合作组织通过各种形式的讨论和交流，分享项目经理的成功经验。PMO根据项目管理合作组织的需要和内部项目经理的职业发展计划，开设各种培训课程，提供专业培训和项目经理之间的面对面沟通。

3、作为跨项目的信息交换与沟通平台

项目管理办公室的重要职责之一是项目之间的信息交换、共享和沟通。主要包括以下几个方面：

(1)提供或组织项目管理经验交流和项目管理咨询。(2)收集和总结项目管理经验教训。(3)建立项目管理专业人员资源库，实现更好的项目管理沟通和服务支持。

(4)作为组织的项目管理中心，收集整理项目信息，为组织项目组合管理和项目组管理提供项目信息交流。(5)为与客户沟通提供一个窗口，提高客户满意度。

4. 为项目提供活动分析和报告

PMO这方面的主要职责是收集和整理项目经验，并与其他项目分享。通过参加各项目会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术和经验，形成可再利用的支持能力，使知识管理能够在日常运行中得到实施。项目报告的功能可进一步分为以下几个方面：

(1)实施过程中的信息发布。根据项目进度，包括项目状态(如计划、成本、质量、时间等)。)和产品状态(如技术、方案、问题等。)随时向项目负责人报告。项目状态报告是PMO主要功能之一包括项目计划的索取和跟踪

目前PMO在实际工作中，往往承担着项目考核和部门考核的作用，高效运行PMO它不仅将成为组织级项目管理体系建设的执行者，也将成为组织级改革的推动者和公司战略决策的支持者，为公司的经营发展和统一合作创造更多的效益和价值。但是，自身的评估和价值测量体系尚未完全建立，可以结合起来PMO根据实际业务特点，从财务、内部流程、客户满意度、员工成长四个方面进行评估和价值衡量。

(1)财务

可以通过历史数据计算出来PMO管理后的项目进度偏差率和成本偏差率PMO发展相对成熟到控制阶段，可采用进度偏差率不超过10%、成本偏差率不超过15%等指标进行评估，方便PMO将指标进一步分解为项目的约束和管理。在财务方面，PMO价值主要体现在：通过计算，可以计算项目成本降低和工时节约金额，降低成本，按时高质量完成项目PMO对公司的直接效益进行控制和管理。

(2)客户满意度

可以将客户满意度视为客户满意度PMO评估指标，然后将指标分解到每个项目，方便PMO统一分解和评估公司内的指标。提高客户满意度，PMO价值主要体现在：因为PMO将项目按照阶段分为售前项目、研发项目、售后服务项目，对项目每一个阶段单独立项与考核，明确了项目的考核标准与成本计量，分工细化有利于为客户提供更加优质高效的服务。同时由于部分项目前期PMO顾问对用户进行项目管理培训，使客户能够提前了解项目研发和管理的全貌，加强用户对我们工作的理解和认同。

(3)内部流程

内部流程，PMO可设置部门内部工作规范，特别是项目审批和项目结算管理，规定业务完成时间，如5天内完成项目审批和项目结算审批，提高工作效率。在内部流程方面，PMO价值主要体现在：如通过项目协调会议，引入国内外先进的管理理念和流程，优化和改进节省的质量成本、会议时间、审批时间、返工时间等。PMO内部流程优化后节省的总成本。

(4)员工成长

员工成长方面，PMO内部培训时间、员工参与培训时间、培训满意度等方面可作为评估指标。其价值主要体现在：PMO通过提供项目管理培训、企业经验交流培训项目经理团队、人才储备、项目经理能力和管理水平将直接影响项目的成功，项目经理梯队建设为关键人才选择、使用、教育、保留建立了良好的机制，对企业的可持续发展发挥了重要作用。

综上所述，只要组织选择合适的组织PMO类型、提升PMO员工自身的管理能力和水平，明确其工作职责，不断提高PMO虽然价值在PMO在实际运行和管理中仍存在许多问题和困难，但随着项目管理理念的普及和公司对项目管理的日益重视，我相信PMO人员也将在企业发展中实现个人发展的双赢局面！

PMO该模式可以为项目定制最科学的管理流程、管理团队和管理系统，也可以为项目提供顾问指导，对项目的顺利建设具有重要意义。项目管理办公室的管理模式是指高度集成项目内部的过程，使各种工作标准化、形式化的管理模式。通信工程技术含量高，对操作人员质量要求严格。稍有不慎，就会造成人力、物力、财力的损失。在新形势下，各行各业越来越依赖通信，通信项目的建设也成为广泛关注的焦点。保质保量完成通信项目非常重要。本文对项目管理办公室进行了定制(PMO)分析了模式在通信项目建设中的意义，并讨论了其实际应用。

一、PMO管理措施对通信项目建设的意义

1.1确保通信项目的质量和效率

近年来，我国通信项目建设迅速，通信项目惠及了教育、交通等社会生活的各个领域。通信项目的科技含量往往较高，但施工时间相对紧凑，项目验收容易不达标，导致耗时费力的通信项目无法在第一时间投入使用。为了保证通信项目建设的高成功率，实现低投资、高效的项目建设目标，必须建立先进全面的项目建设管理体系，控制项目建设的各个环节，使通信项目建设能够逐步、高质量、高效地进行。

1.2提高通信工程建设企业的市场竞争力

在通信项目建设中，施工企业是决定施工质量和效率的关键因素，随着市场竞争的日益激烈，通信项目施工企业也面临着越来越大的生存压力。企业需要在保证质量的前提下，最大限度地降低施工成本，进一步提高施工质量，加快施工进度，以便在市场竞争中站稳脚跟。在传统的项目管理模式下，通信项目施工企业往往缺乏内部部门的统一管理，导致各种紧张局势。例如，在传统的管理模式下，项目人员往往有重叠的功能、意见对抗，导致项目进度延迟。如果这类问题反复出现，将导致施工周期延长和施工成本增加，使企业在项目中获得的部分收入损失，最终使企业面临被市场淘汰的风险。

而PMO引入管理模式，合理划分项目管理职能，使各部门工作进展更加顺利。PMO管理模式将在保证质量的前提下，关注和获得施工企业内部各部门的最低成本，为各部门树立参考标杆，实现施工成本的良好控制。

二、通信项目建设常用PMO分析管理模式

2.1矩阵组织

矩阵组织是指在一个组织的组织模式下，对于一个特殊的任务，另一个项目组负责，该项目组与原组织合作，在模式上有一个行列交叉模式，即矩阵组织。矩阵管理模式一般用于大型通信项目建设和更多的子项目通信项目建设。矩阵管理模式可以满足动态管理的需要，并在优化后的项目中运行良好。利用矩阵管理模式，一方面可以最好地控制项目管理部门，另一方面可以最大限度地发挥通信项目专业职能部门的作用，矩阵管理模式不需要长协调时间，信息传输效率高，各部门决策可以第一次到达项目终端。此外，矩阵管理模式也存在一些不足，主要是其部门划分具有双重职能和双重领导性质，在职能和领导方面容易发生意见差异和纠纷。

2.2直线式组织

直线组织可以逐级传达命令和任务，通常从项目决策层传递到终端执行人。在直线组织结构中，下属部门只接受上级的指示，各级负责人对所属单位的所有问题负责。其优点是：结构相对简单，命令统一。可以看出，直线组织下的项目质量与决策者的个人能力直接相关。在这种模式下，由于纠纷和逃避，各部门往往效率低下

多项目管理是一种以长期组织为对象的管理模式，伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛应用。多项目管理是通过项目组、项目组合和项目成功管理来实现的。生动地说，它是指在企业中管理和协调多个项目的选择、评估、计划、控制和实施，以及最终工作，使所有项目的综合实施效果达到最佳的项目管理模式。如何同时管理多个项目？让我们从两个不同的角度来考虑和分析。你会有所收获的！

1.首先从项目经理的角度分析这个问题

高效项目进度管理的几个要点:

1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

2.精细任务分解。关键是每个子任务的时间不应超过一周，子任务的目标、时间点和交付应明确。

3.有时间保证和能力实施的资源分配。虽然有些项目分配资源，但不能保证资源的有效投资，这是项目无法推广的一个非常重要的原因。

4.每日检查、每周检查项目进展情况和提交情况。如何有效地在知乎上找到小组会议的问题，建议看看。

5.根据检查情况调整任务目标、资源和进度，修改计划。这是对项目经理水平的考验。

配套硬件：

1、标准化和流程：为每项工作制定标准（第一次建立更痛苦，但一旦建立了有效的流程和标准，对未来成功复制的项目有很大的好处，可以提高工作效率，降低资源能力的门槛）。特别注意设计、测试和配置管理的合作，尽快开始文档手册工作。

2.根据配置管理规范，项目团队可以在硬件平台和配置管理上有效合作，减少人工干预。

软件条件：

1.有效沟通:确保每个人都明白自己的任务是什么。尤其是新人，往往害怕丢脸，不明白要求就硬着头皮去做。

2.能力培训：为不称职的人提供指导和培训。不要将任务分配给无法完成的人。如果团队成员得到不称职的工作，很容易磨外国工人，感觉不到成就感。因此，为合适的人安排合适的任务是非常重要的。

如何保证资源的有效投入对于多项目管理非常重要。在项目团队中，一跨越多个项目，否则项目效率会很低。

同时，要区分项目的主次，把握每个项目现阶段的要点和最大风险，提前思考应对措施。

2.从项目成员的角度进行分析

对于项目团队成员，如果同时有多个项目并行，学会管理自己的时间。

例如，许多软件开发项目并行，每个项目的阶段可能不同，有些在需求阶段，有些在设计阶段，有些已经提交了修改中的测试BUG，一般来说，有些人在维护代码，就是掌握自己的生物钟，定期工作，分配合适的工作。

1.掌握一天的生物钟，什么时候最有创意，什么时候最有效率，什么时候容易疲劳，然后分配工作。

2、每天固定的时间来修改BUG、维修代码BUG需要与测试沟通，尽量选择疲劳容易中断的时间，比如下午4点以后下班前。

3、下班前10-30分钟通常是会议时间。

4.思考不同项目是否有共性。如果有共性，提取可复用部分，独立成可复用模块。

5、工作分为优先级。根据重要、紧急、紧急、重要和排名，如何根据任务情况进行排名。简言之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间应该做其他或紧急的事情。不要本末倒置。判断是否重要取决于项目的整体贡献，而不是个人

它是否重要，所以回到开头：确保项目的每一项工作都在为实现这一目标做出贡献。

6、为设计阶段的项目留出连片和高效的时间。由于设计阶段的思维连贯性非常重要，因此很难在中断后重新捡起。确保在此期间集中精力不受干扰。

7、不要相信你的记忆，一个接一个地写下你完成的工作，如果可能的话，写下你当时的想法。例如，同时有两个设计，通常需要改变想法，很容易犯错误，写下每个关键点，并在转换到另一个工作时快速浏览之前做了什么。这对琐碎和跳跃的工作非常有用，比如代码维护。

项目办公室是项目管理的稳定力量，必须在保持长期目标的同时立即取得成果。现实要求项目办公室快速响应组织的需求，但快速纠正措施不能持续很长时间，整个组织很快陷入混乱。一旦项目办公室成立，高级管理层将希望立即取得成果。即使在形成这种情况之前的几年里，他们也忽视并反对它。如果你有一个项目办公室，你将如何操作它，项目办公室的愿景是推广组织内的项目管理知识，使它成为企业文化的一部分。以下提示是：

1.控制失控项目

为了立即取得成果，项目办公室应采取的第一个行动是控制失控项目。失控项目的一些警告迹象如下：

项目计划不足、任务管理联盟错误、报告沟通不良、状态报告会议不规律、文件不足、时间表突然变更、项目组织松懈、业务目标混乱、项目复杂性极端、投资上升、项目会议过多。

如果提供绿灯，项目办公室可以通过多种方式帮助失控项目。首先，项目办公室可以进行评估，并向项目经理提交评估结果，以促进项目的实施。其次，项目办公室可以为项目团队提出补救计划并实施该计划提供咨询和指导。

2.帮助启动项目，建立估算和风险过程

许多组织无法在三个限制范围内完成项目，因此项目失控是很常见的，而不是例外。俗话说，一分防胜过一分补。因此，项目办公室必须立即开始帮助启动新项目，以获得有价值的服务声誉。

利用WBS结构和自下而上的估算方法是实施项目一致估算的简单方法之一。除估算过程外，项目办公室还应建立一个简单的风险过程来估计事件的顺序和概率；使用缩写RAID这是一个简单的提醒方式，促使项目经理定义风险、假设、内容和定义。此外，项目办公室还应负责寻找能够满足组织估算和风险需求的软件包；

3.审查和管理项目档案

项目办公室在项目业务量过程中发挥主要作用。项目文件管理过程包括两部分--项目选择和档案评审。建立项目档案过程的第一个挑战是找出现有项目及其启动方式。

4.进行项目评审和审计

项目评审和审计不同于项目文件的审计。项目办公室是项目评审、审计和项目的支持者，以提高项目运营质量。它还可以为潜在风险提供早期预警。在持续前进的过程中，失败的趋势通常很容易被非项目经理发现。我们得到的教训是，我们没有吸取教训）。

5.资源控制

可用人力资源目录，确定目前谁在管理人力资源，如何管理人力资源，建立简单的人力资源管理流程，并将管理流程传播给所有用户。

上述项目解释了项目办公室在建立集中控制资源数据库后应采取的步骤。选择和同意开始一个新项目是愚蠢的，而不分析现有可用的人力资源。

6.改善项目管理环境

这一过程是培训课程和指导计划的基础，对组织的发展至关重要。项目办公室实施的有效过程为组织提供了稳定的项目管理环境。该过程包括项目选择、项目启动、项目规划、项目实施和项目结束。

PMO 具有较强的可持续发展能力，正在满足内部控制系统实施过程的可持续改进原则。PMO 最佳表现，PMO 需要注意项目组织当前和进化的成熟度水平，并考虑不同阶段来平衡其效果。结合组织的成熟度水平，PMO 的能工作逐步深化。PMO 绩效进行研究的成果表明，当PMO 当管理层将结构设计成与组织成熟度一致时，才能达到最佳效果。

内部控制系统不是一次性项目，而是一个需要不断改进的动态系统。外部环境和内部管理要求不断变化。为了实现动态有效的管理，内部控制系统在实施过程中必须有自我完善机制。内部控制系统实施过程的持续改进原则和实现 PMO 最佳绩效的动力研究需要 PMO 在提升内部控制能力成熟度时，需要采取与内部控制能力成熟度等级相对应的工作原则和职能内容。

1.初始级的 PMO 职能任务

（1）初始级PMO 推广原则

当企业内部控制能力成熟度等级为初级时，在提升到简单级的过程中，PMO 的推广原则是制度化。

(2)企业内部控制系统实施现状

此时，企业内部控制系统的实施过程是相关文件系统不完整的随机过程。内部控制系统实施过程中没有公司章程文件、参考流程标准、固化实施模式等。内部控制系统实施的效果主要取决于团队成员的个人实施能力和经验。

（3）PMO 功能活动

梳理内部控制系统的实施过程，形成内部控制系统的整体实施过程。定义关键实施环节，制定相关系统文件。初步简单地定义内部控制系统的实施过程，重点关注简单评价标准的关键内容。

2.简单级的 PMO 职能任务

(1)简单级 PMO 推广原则

当企业内部控制能力成熟度等级为初级时，在提升到标准级的过程中，PMO 的推广原则是标准化。

(2)企业内部控制系统实施现状

相对于初始级，此时内部控制系统的实施过程更加有序。初步梳理了内部控制系统的实施过程，并形成了一些基本的系统文件。但它还不够全面和完善。

（3）PMO 功能活动

简单级 PMO 的主要功能活动是定义和集成内部控制系统的实施过程，并形成一个系统。内部控制系统实施过程中的所有相关章程、文件和流程标准都从零开始、完整。充分定义内部控制系统的实施过程，形成固化的管理模式。初始级 PMO 实现了内部控制系统实施过程中关键环节的制度化，突出了重点建设。简单层次是实现内部控制系统实施过程中所有环节的制度化，突出全面覆盖。PMO 通过充分发挥培训体系、咨询指导、流程体系、管理工具、流程监控和绩效考核六个功能要素，实现内部控制能力成熟度等级标准划分标准中的关键活动目标，提高内部控制能力成熟度等级。

3.规范级的 PMO 职能任务

（1）规范级 PMO 推广原则

当企业内部控制能力成熟度等级为标准级时，应提高到精益级，PMO 提升的原则是精益化。

(2)企业内部控制系统实施现状

此时，企业内部控制系统的实施过程已作为项目进行管理，开发支持章程文件、流程标准、工具方法等。实施团队可以根据形成的基本实施标准和固化管理模式实施内部控制系统。然而，只有从零开始实现系统标准，我们还需要在此基础上实现精益和全球管理。各合作部门进度计划工具标准不一致，导致内部控制系统实施过程进度测量不一致，影响内部控制系统整体实施进度；内部控制系统实施过程的定量管理需要进一步加强。

（3）PMO 功能活动

标准级时 PMO 的主要职能是实现内部

随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益突出，管理层逐渐意识到项目管理将对提高企业经济效益和利润产生巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单位进行战略分解和任务实施。随着专业分工的完善，越来越多的跨职能项目出现在企业中。如何优化跨职能项目之间的资源组合，管理各项目的风险和进度越来越重要。为了更好地解决资源冲突，复制现有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（PMO）应孕而生。

为实现项目管理办公室(PMO)短期和长期的工作目标、工作范围和工作内容，使工作流程程序化，加强工作功能，使其持续运行，可以PMO设置过程分为以下四个阶段。

第一阶段：确定PMO短期和长期的目标、工作范围和内容。首先，通过调查和分析，确定组织项目管理的成熟度，了解员工对组织的期望；组织和现有项目SWOT分析，明确组织现状和愿景规划，建立PMO短期和长期目标。PMO确定组织结构PMO职能和人员。

第二阶段：按PMO实施发展计划，不断完善计划。PMO不断修改短期计划，有助于完善长期计划。建立适合组织的管理标准体系，制定和实施培训计划，提供项目指导。PMO现阶段必须能够步入正规，为组织项目管理体系提供实施前景，为第三阶段的工作提供条件。

第三阶段：健全PMO本阶段的主要工作是在第二阶段的基础上继续实施PMO的计划.并健全PMO的职能，令PMO研发成果直接给组织带来好处。研发成果包括培训计划的实施过程、管理体系的运行、阶段报告分析、阶段报告程序、项目数据管理体系、项目管理软件、工具、技术、手段的开发和参考。

第四阶段：强化PMO工作功能，并使其持续运行。这一阶段的工作是继续加强PMO 的工作职能不断提高PMO扩大工作范围，优化项目管理活动，在各种持续工作中提供指导，为组织提供各种支持。

PMO是实践、流程、运营形式和标准化部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，根据行业最佳实践和公认的项目管理知识体系，结合企业自身的业务和行业特点，定制项目管理流程、培训项目经理团队、建立项目管理信息系统、项目咨询指导、多项目管理等，确保项目成功率和组织战略的有效实施。