作为PMO，我认为项目经理选拔和培训的第一步也是最重要的一步，即建立项目经理的基准。对于这些企业来说，选拔和培养项目管理人才是一项非常重要的工作，在许多企业中都建立了完整的工作PMO所有的公司都是由的PMO负责。在项目型企业中，项目经理是核心资源，项目经理的能力直接关系到企业项目的运营水平和最终利润水平。

也就是说，优秀的项目经理是什么样的，我们应该有明确的参考标准，没有标准，没有判断，不仅选择人才，做其他事情。有了标准，最好是量化标准，我们可以进行第二步：调查公司所有项目经理的真实能力水平。在此调查的基础上，我们可以得出结论：谁是优秀的项目经理，谁是潜在的项目经理，谁可以培训，应该培训哪些方面。得出结论后，可以根据实际情况选择项目经理，制定有效的项目经理培训计划。

那么，如何建立项目经理的基准呢？我公司参考美国项目管理学会(PMI)项目经理有能力开发框架PMCD我们知道项目管理有一些认证，PMP、IPMP，还有国内的CPMP，他们背后都有自己的知识体系。PMP背后的知识体系，也就是说，PMCD，它是应用最广泛的，具有明确的项目管理能力标准，在实际应用中具有良好的适应性。IPMP和PMP，有很多不同的观点，这里就不详细讨论了。我主要谈谈我们公司的参考PMCD项目经理的能力评价维度。

2013年，我公司根据我公司的情况，找到了专业的咨询公司PMCD理论上，项目经理设置了四个评价维度：项目管理知识、项目管理绩效、软技能、意识和质量。然后使用项目管理人员进行评估PMQ，对公司所有项目经理进行了深入调查，PMQ测评的维度和我们设定的维度是几乎一样的，如下：

项目管理知识:项目经理必须对PMBOK九个知识领域有足够的理解和理解，能够深入了解以五个项目流程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，了解各种项目管理工具的使用。

项目管理绩效：项目经理在掌握项目管理知识的基础上，必须能够将知识转化为实践，系统运用项目管理理念和方法，全面提高项目绩效。

软技能：所谓的软技能，相对于硬技能。我们将项目经理需要的技能分为两类，方法、手段明确，可变因素少，工作结果可控，我们称之为硬技能，没有公式遵循，可变因素多，另一类称为软技能。项目经理常使用的软技能主要包括：人际沟通技能、团队管理技能、问题解决技能、会议技能和谈判技能。

意识和质量：为了成功进行项目管理，项目经理还必须具备一定的个性特征，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要影响。

通过这四个维度，我们知道评估项目经理的能力是一项困难的工作，因为除了项目管理知识和绩效，其他两种能力很难量化，PMQ评价的解决方案是通过模拟场景问答来测试项目经理在遇到类似情况时的真实反应，并通过模拟场景选择来测试项目经理的个性特征。由于模拟场景是项目的真实场景，项目经理在项目管理中的能力水平最终得到了更真实的测量。

建立项目经理的基准，了解项目经理的能力现状。这两项工作是选拔和培训优秀项目经理的基础，也是先决条件。这对我们以后安排项目经理有很大帮助。今后，我们还可以针对特定人员进行特定培训，以更低的成本获得更大的人才培训成果。

经过评估，我们了解了谁优秀，谁合格，谁需要进一步改进。我们通过定量报告了解了我们公司项目经理的真实水平，以及每个人的优缺点。

PMO建筑业越来越受到现代企业管理和运营的重视，IT行业也不例外。它在企业中的作用如此受欢迎？经过十多年的发展，公司一直是一种传统的做法。项目由各产品部门整合，建立自己的项目管理模式。实施部夹在中间。开发人员不仅要直接实施项目，还要邀请实施人员参与一些项目。一个接一个地，直到最近的统计数据发现，去年有40多个项目被推迟到今年，没有任何进展。每个人都急于说该怎么办？因此，建立了所谓的成本中心，即项目管理部门进行统一的成本控制和项目质量控制。个人根据实际工作经验发表意见。

1.根据公司组织因素，项目统一管理，资源共享

打开以前的项目记录，很少有信息可以找到。各阶段严重缺乏文档，导致类似项目启动时只能重新启动，不能从以往项目的任何经验中学习。唯一值得参考的是项目产品本身，但毕竟效果很小。一旦项目离开，所有的早期项目结果似乎都被浪费了，并与客户拖延。

此外，在一些项目完成后，一些文档不愿意公开或共享，这已成为项目的主要障碍。PMO，完善公司自身的内部机构。它在统一管理、监督和管理项目文件方面发挥着作用，使项目能够充分共享资源，使项目的启动或实施更加顺利。

2、提高工程质量

为了防止公司在未来拖延或暂停所有类似的项目，我们必须密切关注项目实施的质量。需要逐一注意项目团队的建设、项目过程的监督和项目过程中的协调。PMO，虽然不能说一切都有，毕竟每个项目都有不同之处，但管理模式可以相似，通过PMO统一管理实施，逐层指导，慢慢建立相关质量评价机制，使项目顺利走上正轨。

3、降低项目成本

每个团队都是一个整体，不可估量自己的成本，这无疑是项目管理的一个糟糕表现，公司更难把握整体。项目的无限延迟也是性能之一，不能保证项目的时间和质量，成本自然会增加，导致公司整体利润的各个方面都有所下降。中间监督协调的部门可能是一种有效的方法。

5.完善项目体系

要想有好的管理，首先离不开好的制度。既然远处没有项目，管理也无处不在。IT类别项目的管理模式正在成长，但为了获得良好的效益，在竞争中生存，公司良好的内部项目管理体系是一种有效的方法。公司和客户必须双赢。

4.降低项目风险

项目经理的辞职、缺乏文件、成本增加、质量无法保证、项目沟通不足是项目失败的原因。公司将选择建立相应的风险评估机制，减少不必要的损失PMO的理由。

项目管理办公室PMO已经被实践证明为一种企业组织项目管理的一种原则而不是一种强制项目适应的官僚机构。究竟什么样的项目管理办公室才是企业最迫切需要的呢?这取决于企业的规模与复杂程度、业务单元和职能部门的项目的相互依赖和资源的有效性,以及企业项目管理人员的管理能力。这种原则逐渐成为越来越多企业的工作途径,不论是惠普、IBM、像摩托罗拉这样的大公司仍然是一些刚刚起步的小公司，每个公司都在选择自己的组织和原则。根据项目管理办公室在不同企业中的形式和作用，我们大致可以将项目管理办公室分为三个层次。

第一级PMO:项目控制办公室

这是一个典型的处理大型项目！单个项目的复杂办公室 它特别针对一个项目，但项目太大，太复杂，需要多个进度安排，这些进度安排可能需要整合到一个整体的大型项目进度安排 它可能有多个项目经理，每个人负责单独的项目进度安排，相关的资源需求和成本进入整体大型项目进度安排 大型项目经理或主要项目经理负责整合所有进度安排！资源需求和成本，以确保大型项目作为一个整体来满足其最终期限、里程碑和交付结果。

第二级PMO:业务单位项目办公室

在部门或业务单位级别，项目管理办公室仍可能需要支持单个项目，但其挑战是全面的！对于不同规模的多个项目，有些项目需要较少的短期资源，有些项目需要整合数十种资源！大量资金和复杂技术的历史 第二级项目管理办公室的价值目管理办公室的价值在于它开始在组织层面上发挥更有价值的作用。

在第一级或单个项目级，利用项目管理规则为项目创造了巨大的价值，因为它开始建立可重复的项目进度安排，项目计划已成为团队成员和组织领导之间的沟通工具。在二级以上，项目管理办公室提供这种功能，但也开始为整个项目提供更高水平的资源管理效率 例如，当多个项目竞争系统设计工程师时，二级项目管理办公室有一个良好的项目管理系统来解决共同资源的竞争性冲突，识别项目的相对优先级 因此，较高的优先级项目获得所需的资源，较低的项目可能被推迟或取消。

二级项目管理办公室使组织能够决定何时资源短缺，并有足够的信息来决定是否雇佣或签署更多的资源 由于二级项目管理办公室存在于单独的部门，项目管理办公室不能解决冲突可以很容易地上升到部门管理层，管理层对部门绩效有最终责任。

第三级PMO：战略项目办公室

在一些有多个业务单位！在业务单位和企业级的多个支持部门，以及每个单位的项目 第二级项目管理办公室无权从公司的角度为项目设置优先级，企业管理必须选择最支持企业战略目标的项目 这些目标可以包括收入目标！市场渗透战略！生产线扩张！地理图书馆张力和内部信息管理能力的升级 只有企业级的组织才能选择项目和大型项目！优先设置和监督提供所需的协调和广阔的愿景，该组织是企业级战略项目办公室 ，战略项目办公室的作用是不断为整个组织的项目设置优先级，解决竞争资源需求的冲突 战略项目办公室不能单独发挥这一作用，因此需要战略项目办公室主任！企业管理层和每个业务单位！

流程标准化是一件非常具有挑战性的事情，特别是对于PMO这一级别的全公司流程标准化更是如此。PMO统一管理时，首先要从流程制度化入手。PMO工作的基础和核心，如果过程不能标准化，以后的一切就像一个没有基础的房子。由于项目管理的具体工作基本上由项目经理完成，由于不同分公司的客户不同，业务模式不同等因素，将导致各自的项目实施过程。PMO如何完成项目管理相关工作？

这个时候要提CMMI了。CMMI就是SEI收集的一套软件开发的Better Practices，不是他们自己声称的。Best Practices. 引进了许多公司CMMI基本上是复制而不考虑企业自身的特点，导致无法有效建立适合企业的项目实施流程。PMO除了深入了解整个公司的项目实施流程外，整个公司的项目实施项目实施过程进行制度化CMMI除了内涵，还需要扩展和演绎。

整个公司的业务领域非常多样化，所以首先要确定流程标准化的实施步骤。

一般来说，流程规范化不可能一下子在全公司推广开，必须要有个计划逐步推广。毕竟，流程规范化相当于一场企业文化的革命，但凡革命多多少少都会触及到利益，都会受到不同方向的阻力。同时，公司也需要投入一定的初期成本来进行规范化的工作。基于这几方面的因素，有计划的逐步规范化是较可行的方法。

就跟摘苹guo同样，我们都喜欢先摘低苹果guo，品尝到苹guo美味之后，去摘更高的苹果guo。企业标准化也遵循这种方法。一开始，一般选择客户要求严格的业务进行标准化。因为客户的要求是第一个驱动力，几乎所有的软件公司都在被客户强迫时进行改进和标准化。在这类项目标准化并获得实际收入后，开始选择实施不太复杂、容易标准化的业务进行标准化。当这类业务标准化时，你可以从以前的标准化业务中学习，并将以前培训过的骨干转移到这类项目中，以实施标准化工作，这样中间的水果就会更容易吃。当这些业务已经标准化，收入丰厚时，其余的业务已经标准化了。此外，有了这样一群具有标准化经验和行为的核心成员，全面推广标准化并不难。

其次，还需要考虑流程建立的方法。

引进了许多公司CMMI规范系统是可以理解的，但我们基本上建立了一套系统文件供项目使用。其灵活性和适用性不足以满足项目的特点。

作为PMO我们需要充分了解公司的所有业务，根据业务的特点对业务进行分类，并划分不同的业务线。然后邀请各业务线的总监共同讨论，共同制定业务线的项目实施流程。每条业务线都建立了流程，PMO抽象总结，形成公司级流程规范。

这样做的好处有:1. 根据业务特点制定的流程更适合业务线内的项目实施，便于标准化顺利实施；2. 请所有导演参与制定过程，对导演表示尊重。达成协议后，导演会有更多的责任感和认同感；3. 多方面听取意见和建议，也是一种学习和提高，更全面地了解业务线的特点。4. 从底到上建立各级标准化流程，既保证了项目级流程的实时性，又保证了组织级流程的指导性。

第三，在标准化过程中也要注意一些事情。

很难养成好习惯，但坏习惯是

很容易感染。在标准化之前，PMO需要编制详细的培训材料。培训方法应选择 有针对性的培训模式。也就是说，在每个阶段开始培训之前，结合实际案例和工作指导，让参与者有感性的理解，设置多个检查点进行检查，及时纠正成员的错误，争取正确的过程要求。只有在严格的检查和要求开始时，过程才能真正标准化。过程的制定必须得到业务线总监的认可，最好让核心项目经理同时参与和认可。

为实现项目管理办公室(PMO)短期和长期的工作目标、工作范围和工作内容，使工作流程程序化，加强工作功能，使其持续运行，可以PMO设置过程分为以下四个阶段。

第一阶段：确定PMO短期和长期的目标、工作范围和内容。首先，通过调查和分析，确定组织项目管理的成熟度，了解员工对组织的期望；组织和现有项目SWOT分析，明确组织现状和愿景规划，建立PMO短期和长期目标。PMO确定组织结构PMO职能和人员。

第二阶段：按PMO实施发展计划，不断完善计划。PMO不断修改短期计划，有助于完善长期计划。建立适合组织的管理标准体系，制定和实施培训计划，提供项目指导。PMO现阶段必须能够步入正规，为组织项目管理体系提供实施前景，为第三阶段的工作提供条件。

第三阶段：健全PMO本阶段的主要工作是在第二阶段的基础上继续实施PMO的计划.并健全PMO的职能，令PMO研发成果直接给组织带来好处。研发成果包括培训计划的实施过程、管理体系的运行、阶段报告分析、阶段报告程序、项目数据管理体系、项目管理软件、工具、技术、手段的开发和参考。

第四阶段：强化PMO工作功能，并使其持续运行。这一阶段的工作是继续加强PMO 的工作职能不断提高PMO扩大工作范围，优化项目管理活动，在各种持续工作中提供指导，为组织提供各种支持。

PMO是实践、流程、运营形式和标准化部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，根据行业最佳实践和公认的项目管理知识体系，结合企业自身的业务和行业特点，定制项目管理流程、培训项目经理团队、建立项目管理信息系统、项目咨询指导、多项目管理等，确保项目成功率和组织战略的有效实施。

如果你有一个项目办公室，你将如何经营它，项目办公室的愿景是推广项目管理知识，使它成为企业文化的一部分。以下提示是：

1.控制失控项目

为了获得立即的成果，项目办公室应该采取的第一个行动是控制失控的项目。失控项目的一些警告迹象如下：

项目计划不足、任务管理联盟错误、报告沟通不良、状态报告会议不规律、文件不足、时间表突然变更、项目组织松懈、业务目标混乱、项目复杂性极端、投资上升、项目会议过多。

如果提供绿灯，项目办公室可以通过多种方式帮助失控项目。首先，项目办公室可以进行评估，并向项目经理提交评估结果，以促进项目的实施。其次，项目办公室可以为项目团队提出补救计划并实施该计划提供咨询和指导。

2.帮助启动项目，建立估算和风险过程

许多组织无法在三个限制范围内完成项目，因此项目失控是很常见的，而不是例外。俗话说，一分防胜过一分补。因此，项目办公室必须立即开始帮助启动新项目，以获得有价值的服务声誉。

利用WBS结构和自下而上的估算方法是实施项目一致估算的简单方法之一。除估算过程外，项目办公室还应建立一个简单的风险过程来估计事件的顺序和概率；使用缩写RAID这是一个简单的提醒方式，促使项目经理定义风险、假设、内容和定义。此外，项目办公室还应负责寻找能够满足组织估算和风险需求的软件包；

3.审查和管理项目档案

项目办公室在项目业务量过程中发挥主要作用。项目文件管理过程包括两部分--项目选择和档案评审。建立项目档案过程的第一个挑战是找出现有项目及其启动方式。

4.进行项目评审和审计

项目评审和审计不同于项目文件的审计。项目办公室是项目评审、审计和项目的支持者，以提高项目运营质量。它还可以为潜在风险提供早期预警。在持续前进的过程中，失败的趋势通常很容易被非项目经理发现。我们得到的教训是，我们没有吸取教训）。

5.资源控制

可用人力资源目录，确定目前谁在管理人力资源，如何管理人力资源，建立简单的人力资源管理流程，并将管理流程传播给所有用户。

上述项目解释了项目办公室在建立集中控制资源数据库后应采取的步骤。选择和同意开始一个新项目是愚蠢的，而不分析现有可用的人力资源。

6.改善项目管理环境

这一过程是培训课程和指导计划的基础，对组织的发展至关重要。项目办公室实施的有效过程为组织提供了稳定的项目管理环境。该过程包括项目选择、项目启动、项目规划、项目实施和项目结束。

在项目型企业中，项目经理是核心资源，项目经理的能力直接关系到企业项目的运营水平和最终利润水平。对于这些企业来说，选拔和培养项目管理人才是一项非常重要的工作，在许多企业中都建立了完整的工作PMO所有的公司都是由的PMO负责。

作为一名PMO，我认为选择和培训项目经理的第一步也是最重要的一步，即建立项目经理的基准。也就是说，我们应该有一个明确的参考标准，没有标准，没有判断，不仅选择人才，而且做其他事情。有了标准，最好是量化标准，我们可以进行第二步：调查公司所有项目经理的真实能力水平。在此调查的基础上，我们可以得出结论：谁是优秀的项目经理，谁是潜在的项目经理，谁可以培训，应该培训哪些方面。得出结论后，我们可以根据实际情况选择项目经理，并制定有效的项目经理培训计划。

那么，如何建立项目经理的基准呢？我公司参考美国项目管理学会(PMI)的项目经理胜任力发展框架PMCD我们知道项目管理有一些认证，PMP、IPMP，还有国内的CPMP，他们背后都有自己的知识体系。PMP背后的知识体系，也就是说，PMCD，它是应用最广泛的，具有明确的项目管理能力标准，在实际应用中具有良好的适应性。IPMP和PMP，有很多不同的观点，这里就不详细讨论了。我主要谈谈我们公司的参考PMCD项目经理的能力评价维度。

2013年，我公司根据我公司的情况，找到了专业的咨询公司PMCD理论上，项目经理设置了四个评价维度：项目管理知识、项目管理绩效、软技能、意识和质量。然后使用项目管理人员进行评估PMQ，对公司所有项目经理进行了深入调查，PMQ评估的维度与我们设定的维度几乎相同，如下：

项目管理知识：项目经理必须对PMBOK九个知识领域有足够的理解和理解，能够深入了解以五个项目流程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，了解各种项目管理工具的使用。

项目管理绩效：项目经理在掌握项目管理知识的基础上，必须能够将知识转化为实践，系统运用项目管理理念和方法，全面提高项目绩效。

软技能：所谓的软技能，相对于硬技能。我们将项目经理需要的技能分为两类，方法、手段明确，可变因素少，工作结果可控，我们称之为硬技能，没有公式遵循，可变因素多，另一类称为软技能。项目经理常使用的软技能主要包括：人际沟通技能、团队管理技能、问题解决技能、会议技能和谈判技能。

意识和质量：为了成功进行项目管理，项目经理还必须具备一定的个性特征，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要影响。

通过这四个维度，我们知道评估项目经理的能力是一项困难的工作，因为除了项目管理知识和绩效，其他两种能力很难量化，PMQ评价的解决方案是通过模拟场景问答来测试项目经理在遇到类似情况时的真实反应，并通过模拟场景选择来测试项目经理的个性特征。由于模拟场景是项目的真实场景，项目经理在项目管理中的能力水平最终得到了更真实的测量。

这给我们以后的项目安排项目经理带来了很大的帮助。今后，我们还可以针对特定人员进行特定的培训，以更低的成本获得更大的人才培训成果。建立项目经理基准，了解项目经理能力的现状。这两项工作是选拔和培训优秀项目经理的基础和先决条件。经过评估，我们通过定量报告了解了我们公司项目经理的真实水平

我们对人优秀、谁合格、谁需要进一步提升、每个人的优缺点都有了全面的了解。

在IT行业、项目管理办公室(PMO)建设不仅是为多个项目团队提供支持的信息，更重要的是，公司部署了项目管理方法体系，使企业在未来长期使用。有效利用项目管理办公室，可以提高项目管理的整体能力，控制成本，提高效率，更好地应对快速变化的商业环境，提高市场竞争力，促进企业战略目标的实现。本文将是I T项目办公室(PMO)进行探讨。

一、IT 项目管理办公室概念

项目是暂时努力完成或创建特定的产品或服务。项目管理过程在每个项目的生命周期重复，每个过程都是行为、变化和功能的组合，以获得结果，PMO 是为项目的成功实施而创造或总结的实践经验。虽然目前各行各业都在对待PMO 的定义并不完全相同，但目前常见的定义是：PMO 是在组织内部将实践、过程、运作形式标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO 是组织内部项目管理最佳实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查能力的关键资源。PMO 处理组织范围内（非项目）项目管理的公共问题，如项目管理标准、项目相互依赖、项目资源平衡、项目优先级选择等。PMO 目标是提高项目成功率。IT-PMO 是一种类型PMO，它是IT 部门内部专门做了很多IT 项目管理组织。PMO 是当今国际和国内越来越重视的业务支持平台。如果项目是业务载体，IT-PMO 为以下项目管理提供了解决方案。

* 没有标准；

* 无文档程序或系统；

* 没有历史；

* 无数据收集或报告；

* 项目实践中没有知识传递和管理措施;

* 无共享词汇；

* 对过程没有共同的理解。

二、IT 项目管理办公室的职能

1.项目管理标准和方法的开发和维护：IT 经理提供了更高的可视性，包括组织结构的设计、标准、政策和程序；项目管理方法、技术和工具的研究。项目管理办公室的基本任务是开发项目管理方法论，主要负责整个产品开发生命周期。

* 项目进度控制、文文档管理过程和方法论的开发与管理融入框架，维护项目管理标准、程序和方法。

* 当新的或修改的过程和模板出现时，PMO 在装修组织中一致部署。

* 实施一般流程、可交付结果和术语，以提高项目团队的沟通效果。如果每个人在与项目相关的工作中使用相同的语言和术语，组织中误解和误解的可能性就越小。

* 促进整个组织实施项目管理。这包括积极培训经理和团队成员，促进连贯项目管理过程的使用。

2.提供项目管理咨询、指导和咨询服务：IT-PMO 应最大限度地关注项目管理专家和导师。这些专家和导师不仅是项目管理科学专家，而且懂得规划和管理项目的艺术。规划/提供标准培训，以建立核心项目管理的竞争力和一般经验。提供项目管理指导服务可以帮助项目避免麻烦。危险项目在指导下不会恶化。

3.项目历史文档管理

IT-PMO 需要系统地收集和保存与项目经验、教训和模板相关的项目管理知识，并与其他项目共享。项目产品整个开发周期文件的保存和编号管理。

4.为项目提供行政支持

项目管理是一项复杂的系统工程

敏捷改变了人们的工作方式，不仅是开发部门，还有其他部门，如HR、财务以及PMO等等。在大多数组织中，PMO它是一个控制体。它指导项目团队的规范、模板和流程。目前，大多数都是IT组织敏捷。

Nick Oostvogels，SkyCoach该公司的项目经理和敏捷教练最近发布了敏捷组织PMO文章的新角色。Nick据说敏捷的组织带来了一些影响，比如业务单位偏差，项目组合规划不符合敏捷步伐，项目管理办公室不知道如何支持敏捷团队。

经典PMO在处理敏捷项目时，他们会以同样的方式表现出来。他们会解释的PO或者Scrum需要准备每月的项目计划。为此，他们需要在企业工具中填写项目计划，基准线是现在，项目可以详细管理。PO或者SM解释说他们没有项目计划，但他们有优先级产品待办列表，PMO要求他们温柔但坚定地把它变成甘特图。在下个月的项目计划中，PO甘特图甘特图，慢慢改变他的行为。

Charles G. “Chuck” Cobb，企业敏捷项目经理、咨询顾问和书籍作者最近对敏捷性很感PMO这个角色分享了他的观点。他说，在敏捷社区，很多人会说在敏捷精益的环境中没有PMO因为PMO整体概念与敏捷性不一致。整个想法是基于陈规PMO角色，即PMO在选择和实施管理项目和项目集时，主要与严格的瀑布策略有关。他提到，在敏捷的环境中，PMO更倾向于顾问和咨询，而不是控制角色。

项目提供项目方向变化的主要职责更多地集中在产品负责人所代表的业务上，与业务更紧密地耦合，更注重提供业务价值，而不是简单地管理项目成本和进度。

Peter Schmidt，ESI International客户服务的VP，在他的InfoQ在博客中分享敏捷计划PMO角色一文PMO能在敏捷计划中发挥重要作用。规划方面，PMO大量参与敏捷项目前三级计划（战略、项目组合和项目计划），项目团队本身提供发布、迭代和日常计划的基本内容。

Nick说到敏捷组织，PMO应遵循以下措施：

要求PO主要项目的主要驱动力——对项目最重要的是什么？我们是否有最小的计划发布范围？

要求PO负责产品代理-产品代理是否健康，估计是否有优先级？

提供PO敏捷发布计划(Release Planning)工具——PO应能够根据产品代理事项绘制发布的燃烧图。这将给他（和项目计划）一个良好的项目评估预览，迭代，促进敏捷思维，发布产品增量，直到达到足够的商业价值。

开发一套软件流程改进程序需要大量的财力和时间，但研究表明，其成果在提高市场时间、生产力和软件质量方面的回报远远超过投资成本。一份研究报告指出，虽然企业在项目开发上投入了大量的时间和精力，将项目成功率提高到34%，但仍有15%的项目以失败告终，51%的项目面临着各种问题。

项目失败的原因不同，但大多数是由于缺乏长期的需求愿景，企业在三六个月后看不到需求，导致项目计划不令人满意，无法掌握关键从属关系，难以定义项目的关键阶段，分配项目资源。建立项目管理中心(PMO)第一步是改进以下三个方面：项目、程序和组合管理的最佳实践；加快市场时间(time-to-market);以成本效益提高活动质量。

1、启动PMO

第一步是建立PMO确定企业的需求。例如，通过项目管理协会(PMI)所定义的PPM和PMO框架检查项目各方面的关键流程、定义组合和程序管理。

这类框架分为三个层级(项目、程序和群组)，每一个层级都可以被分割成12个流程群(比如项目启动、项目计划等)。流程群总共由92种流程组成，而这些流程牵涉到9个方面的知识管理(比如规模、成本、时间、资源等)。譬如，项目管理协会的流程或组件就包含了项目章程、项目计划、工作细分结构(WBS)成本预算。

此外，您还需要确定哪种类型的管理办公室（项目、程序或组合）最适合您的需求。在某些情况下，你甚至需要三管齐下来决定企业的需求。以下是三个管理办公室的定义：

项目管理办公室通过明确的开始和结束点来管理临时工作。项目管理办公室可以帮助开发团队通过现有的最佳实践在有限的预算内按时完成项目，并确保已完成的项目或产品符合参与者的要求。

组合管理办公室管理一系列项目，检查它们是否达到了预定的业务目标。例如，零售商需要通过互联网获得500万新客户。在这种情况下，项目组合可以由支持建立网络知名度的共同战略互动的电子商务活动组成。组合管理办公室的关键目标包括调整项目组合和服务，管理风险。

程序管理办公室管理一些项目或组合。程序管理办公室的任务通常是提供理想的资源组合和经济规模。

为了判断哪个管理办公室最适合你的需求，你应该分析每一个PMI流程对您的企业的重要性。例如，如果您的首要任务是提高项目成功率，您可以考虑从项目管理办公室开始。如果您的首要任务是了解您的资金在哪里使用，您可以考虑从组合管理办公室开始。

您的需求分析结果将指导您确定哪个办公室最适合您。此外，虽然人们经常从项目和程序管理办公室开始，但这并不意味着每个企业都必须复制它。

2.定义企业的成熟度

PMO在相对较短的时间内显示清晰可见的价值是非常重要的。因此，你必须建立一套基准来制定一个可以快速测量的基准PMO价值过程。你可以遵循行业标准的最佳实践(例如，这些都是由这些人执行的)PMI所定义的PPM和PMO框架)设定基准，评估您的业务。

你可以通过一套1到4级的能力标准(积极、有效、快速响应和业务驱动)记录每一步的成熟度。一旦你遵循了PMI为了测量流程的成熟度，你可以制定一套目标成熟度(使用1到4级的能力标准)来量化你的流程。

如果企业成熟度低，可能缺乏准确的数据来建立基准。在很多情况下，企业只是不知道如何完成一个