随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益突出，管理层逐渐意识到项目管理将对提高企业经济效益和利润产生巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单位进行战略分解和任务实施。随着专业分工的完善，越来越多的跨职能项目出现在企业中。如何优化跨职能项目之间的资源组合，管理各项目的风险和进度越来越重要。为了更好地解决资源冲突，复制现有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（PMO）应孕而生。

为实现项目管理办公室(PMO)短期和长期的工作目标、工作范围和工作内容，使工作流程程序化，加强工作功能，使其持续运行，可以PMO设置过程分为以下四个阶段。

第一阶段：确定PMO短期和长期的目标、工作范围和内容。首先，通过调查和分析，确定组织项目管理的成熟度，了解员工对组织的期望；组织和现有项目SWOT分析，明确组织现状和愿景规划，建立PMO短期和长期目标。PMO确定组织结构PMO职能和人员。

第二阶段：按PMO实施发展计划，不断完善计划。PMO不断修改短期计划，有助于完善长期计划。建立适合组织的管理标准体系，制定和实施培训计划，提供项目指导。PMO现阶段必须能够步入正规，为组织项目管理体系提供实施前景，为第三阶段的工作提供条件。

第三阶段：健全PMO本阶段的主要工作是在第二阶段的基础上继续实施PMO的计划.并健全PMO的职能，令PMO研发成果直接给组织带来好处。研发成果包括培训计划的实施过程、管理体系的运行、阶段报告分析、阶段报告程序、项目数据管理体系、项目管理软件、工具、技术、手段的开发和参考。

第四阶段：强化PMO工作功能，并使其持续运行。这一阶段的工作是继续加强PMO 的工作职能不断提高PMO扩大工作范围，优化项目管理活动，在各种持续工作中提供指导，为组织提供各种支持。

PMO是实践、流程、运营形式和标准化部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，根据行业最佳实践和公认的项目管理知识体系，结合企业自身的业务和行业特点，定制项目管理流程、培训项目经理团队、建立项目管理信息系统、项目咨询指导、多项目管理等，确保项目成功率和组织战略的有效实施。

PMO总结工作内容有两部分：一是项目管理体系的建立和不断完善；二是日常项目的跟踪、监控和管理。对于新建立的PMO就不一定一步到位，一定要在深入了解公司情况的基础上逐步开展工作PMO真正发挥作用奠定了良好的基础。

1)要求公司所有研发项目提交项目周报

实施情况：制定了项目周报模板，并进行了多次修订，对各事业部项目经理进行了宣传实施，PMO各部门每周收集项目经理的周报，统计（包括是否提交，提交的周报是否符合要求等），并将统计结果发送给各部门领导。

结果：除了每周向项目经理提交每周报告外，似乎没有解决任何实际问题。我没有听说任何业务部门的领导根据每周报告中获得的信息做任何工作，也没有看到任何项目经理通过每周报告反映任何问题。

2)开发项目管理信息系统

执行:由PMO开发部招收了4名刚毕业的学生，以满足部门员工的需求。

结果：提出需求的人和开发人员不熟悉公司的项目或项目管理，信息系统的开发自然是曲折的。直到一年后，我才听说过任何可用的功能。

3)召开研发项目汇报会

实施：每季度召开一次研发项目报告会。会议的主要内容是每个项目经理向公司领导（包括总经理和董事长）报告自己的项目，遇到了什么问题，如何处理，以及其他人可以从中学习什么。

结果：这算是PMO在发起的工作中，评估最好的工作，但归根结底，这只是一个报告，只是增加了项目经理和高级领导之间的平面沟通渠道。

4)与项目财务数据相关的工作

实施：主要包括年初项目预算审核、年中调整、年终结算等。

结果:这些工作繁琐异常，容易出错。据说是审核。其实就是帮忙看看有没有不合格的地方。至于项目预算，根本无关紧要。PMO所有事业部自行决定，PMO只是看项目提交的表格是否合规，然后做统计。

5)试用项目管理工具

执行情况：开始时主持这个工具试用的会议，出于好奇也是工作需要，曾经试用过这个工具，虽说功能超级强大，可实在是不适用，也曾经私底下问过试用的项目经理，觉得这个工具怎么样，得到的结果也差不多，但是因为PMO在主要的推动下，并提供了一个人的技术支持，项目经理在报告时总是说蒙蒙领导自然不是问题，从领导的角度来看，情况自然很好。

结果:从PMO部门的角度看是政绩，从领导们的角度看是找到了一个好工具，但从项目组和项目经理的角度来看，真的不太清楚他们得到了什么，而且技术支持人员因为看不到发展前景在一年半后辞职，工具的推广也因此大受影响。

6)新的考核方法

执行:经过长时间的数据收集，PMO该部门开发了一套复杂的评估方法。对于被评估的部门，自然不在乎使用什么评估方法，只要评估结果能支付比现在更高的工资。

结果：由于评估方法过于复杂，数据的收集、验证和计算非常繁琐和容易出错。该方法仅在一个小部门实施两个季度后就被废除，从那时起就没有人提到过该方法。此外，很长一段时间以来，没有人敢向高级领导提出改革评估方法。

7)梳理现有规章制度

实施：规章制度的编制并不乐观，但规章制度必须取得一些成就，所以领导者考虑整理现有的规章制度。

结果：PMO没有人能控制整个公司的规章制度，自然是拿出现有的，看看什么长期没用，根据时间列出，即使梳理完成，这样的梳理，自然不会发挥任何作用，最多只能是规章制度梳理的前奏。

8) 制定和发布规章制度的管理

执行情况：尽可能的编制规章制度，作为政绩工程来抓。

结果：因为PMO几乎每个部门都没有经验，制定的规章制度自然是一个角落，公司有非常完善的规章制度，不能轻易废除现有内容，这部分工作的结果自然是可以想象的。

9)度量数据

执行:领导说测量是我们必须做的，但是没有人知道怎么做，但是我们必须做，所以我们把现有的bug统计，工时统计，即使是成绩。

结果:这样的测量结果出来了，但是没有人用，也没有人用测量结果来解决任何问题。这种努力是徒劳的。

PMO就像新闻联播和报纸媒体提到的相关部门一样，这个神秘的部门是项目管理办公室PMO。今天和大家分享的关于《PMBOOK》项目管理中关于项目管理办公室的知识，并介绍了项目经理的概念，以了解她的职能、权利和责任。

一、 项目及企业战略计划

生活中总有很多起起落落，在我们看到新娘之前，我们被媒人拦住了。媒人说：我们不知道项目和企业战略计划之间的关系。我们不想见到新娘！既然媒人这么困难，我们就一起教媒人，让她教我们的能力。

项目与企业战略计划的关系原则上取决于企业战略计划，因为有企业战略计划，所以有符合企业战略计划的项目。

企业战略计划的制定是通过市场研究、市场需求分析和自身企业的优势，或根据客户的具体要求和需求制定具体的指定客户。

在企业战略计划的前提下，根据市场需求、战略机会/业务需求、客户需求、技术进步和法律要求，对项目的可行性进行分析。

二、 项目管理办公室PMO 基本职责

为实现多项目、项目集、项目组合的管理，企业需要建立项目集中管理、综合资源配置、统一规划考核的部门，即项目管理办公室(PMO)本部门的基本职责。

项目管理办公室：项目管理办公室是企业设立的职能机构名称，也称为项目管理部、项目办公室或项目管理中心，英语为： project management office ，缩写简称：PMO。

PMO这些标准化程序应能够在组织内部形成一致和可重复的结果，并提高项目成功率。PMO是组织内部项目管理最佳实践的中心，是提高项目分析、设计、管理、检查能力的关键资源.美国项目管理协会(PMI)对PMO的定义：PMO它是负责创建和监督整个管理系统的组织要素。该管理系统存在于项目管理行为的有效实施和组织目标的最大化中。[来自百度图书馆]

项目管理办公室支持或管理的项目不一定相互依赖或相关；具体形式、职能和机构取决于企业的具体需要。

三、 PMO职权、责任、功能

在项目开始时，项目管理办公室可以评估、分析项目计划是否可行，并提出建议；项目可以提前终止或管理和调动项目涉及的人员、设备等资源，PMO是项目(多个项目、项目集、项目组合)的核心关系人和关键决策者，也就是PMO的职权。

而PMO通常也具有如下的责任与功能：

1.为项目经理和项目团队提供各种项目报表等行政支持；

2.最大限度地集中项目管理专家，提供项目管理咨询和咨询服务；

3.将企业的项目管理实践和专家知识整理成一套适合企业的方法论，在企业内传播和重用；

4.提供项目管理相关技能培训；

5.PMO可配置部分项目经理，必要时可直接参与具体项目，对重点项目给予重点支持。

四、PMO与PM项目经理的关系

具体项目经理(PM)作为一个角色，在实际的企业和项目中PMO与PM分析关系，如下：PMO最重要和核心的职能是以各种方式支持项目经理的工作；只要项目和项目经理在人力、物力、财力等方面得到企业的批准，PMO全力支持责任和义务

资源配置由项目经理工作。PMO与PM项目经理两种角色从关注目标、资源管理、制约因素管理等方面存在差异，但是他们的出发点都是基于企业利益的角度的。

通过项目办公室，项目成员可以得到他们需要的管理支持。以下是项目办公室可以为项目组成员提供的管理支持。

进度管理

项目进度表让项目组成员知道谁应该做什么，什么时候完成。这些信息通常由计算机进度软件编制ABT Project Workbench、Microsoft Project，Porject Scheduler等待。早在1980年，当易于掌握的进度软件问世时，人们普遍认为项目成员应该学会使用该软件，并将其应用于项目管理。然而，很快就证明，项目成员整天坐在电脑旁操作这些软件来实施项目并不能很好地利用他们的时间和技能。

项目办公室最早的职能之一是提供能够代表项目成员编制项目计划的人员。这些人应该能够熟练地应用计划软件。他们与项目组成员一起工作，并根据项目需要及时更新计划。

工时管理

填写工作时间表是项目组成员必须做的工作。他们必须定期填写工作时间表，通常是每周，以解释他们在项目工作中花费的时间。如果项目成员参与不止一项工作，这实际上是一个普遍现象，那么他们必须及时填写工作时间表，记录每项工作中花费的时间，否则这些工作的名称和代码将来可能不会被记住。

项目办公室的工作人员可以帮助维护工作时间表。他们可以经常与项目组成员见面，也许两个月一次，了解每个项目组成员完成工作，然后汇总工作时间报告，逐项列出报告期内完成工作的细节，项目组成员只需提供项目办公室人员逐项工作的时间。

报告的编制和分发管理

随着项目的实施，将产生各种执行结果，必须记录并分发给相关项目人员。有的直接发给客户了解项目流程，有的是必须定期完成的项目进度例行报告，比如月度进度报告。项目办公室的工作人员可以编制和分发这些报告。

视觉工作室管理

对于持续3~4个月以上的大型项目来说，建立视觉工作室确实是一个好主意。视觉工作室的特点可能非常不同。它可以是计算机电子公告板的虚拟空间、小办公室或配备各种先进电子设备的复杂工作室。项目办公室工作人员可以负责维护视觉工作室，如收集项目管理文件和项目发展历史资料的图书馆。

管理文档资料

随着项目的完成，如果没有系统的文件管理，产生的大量数据很可能会丢失。基于经验数据而不是感觉做出决定是很重要的。因此，有必要收集项目实施数据并存档，以记录项目当时是如何完成的。如果一个组织保留了大量的项目数据，该组织可以开发一个有价值的数据库来反映这些项目的管理经验，并在未来的项目决策中发挥指导作用。

汇集和分发报告管理

项目组经常写很多报告，如月度进度报告、测试程序和结果报告、研究结果报告等。虽然这些报告仍然需要项目成员自己起草，但项目办公室可以帮助他们通过行使图书馆的功能来整理、保存和分发这些报告。

管理项目工作手册

项目工作手册记录项目执行情况。例如，如果项目可以交付产品设计进行修改，则该修改将记录在项目工作手册中；如果项目执行程序发生变化，项目手册将更新以反映变化。项目办公室可以通过管理项目工作手册来大大减轻项目组的负担。

软件使用管理

计算机将广泛应用于项目实施中。计算机有效地帮助项目组制定进度计划、项目预算分析和资源分配。目前，一系列项目管理软件已经开发出来，以帮助项目管理人员进行项目运营。其中，高级软件包

建设核电站或开发集团管理信息系统等复杂项目，如Project，Porject Scheduler或ABT Project Workbench软件包非常适合小项目。

人员配备

项目管理支持功能通常不需要有丰富经验和技能的项目专业人员，但要求人员具有较强的管理能力。例如，他们应该非常熟悉基本的办公管理程序，如归档信件、准备和重写报告。他们还应该熟悉计算机、基本的文本处理和电子表格编制。

专业知识可以通过工作实践和课堂培训获得。例如，项目办公室工作人员可以通过参加培训学习使用专门的进度计划软件来维护项目成本和进度数据，有时可以邀请有经验的项目管理顾问到项目办公室工作，以确保项目支持到位。

有一个非常常见的误解。当公司选择敏捷或瀑布的开发过程时，他们只能做出二元相互排斥的选择。因此，一些公司将试图严格遵循这种模式，使其业务和项目达到极端状态。正确的解决方案应该是让开放的方来满足业务需求，而且在许多情况下，两种开发方法应该结合起来。所谓的敏捷组织实际上没有标准的模式，PMO(如果是企业设置的话)没有标准的角色定义。一般来说，任何东西，PMO他们有责任通过以下方式最大化内部项目组合的投资回报：

通过选择可能给业务带来最高回报的一揽子项目，促进项目组合的管理过程。在这种情况下，PMO扮演了辅助(facilitation)商业赞助商是整个项目管理过程的真正决策者。作为管理和报告项目进度的焦点，PMO有责任核实所有项目是否在实现目标的正确轨道上运行。这个角色的重点是经常跟踪项目成本和计划目标。

规范和实施项目管理流程，确保项目得到妥善管理，有效满足公司的业务目标。一般来说，当组织向敏捷性发生方向性变化时，PMO角色(如果存在PMO)还需要进行以下变更：

项目组合的管理过程将更加动态，业务机构可能会被取代PMO,在管理过程中发挥更直接的作用。

PMO汇报项目进展时，将继续发挥维修巩固数据的作用(Consolidating)但是，这个角色可以被合适的项目管理工具完全取代，这样项目团队就可以跟踪和报告自己项目的进展情况。同时，整个管理重点也可能从成本和时间管理转向更加注重提供实用的业务价值。

PMO不再像以前那样注重成为过程强制执行者，而是扮演顾问支持的角色，以确保支持团队在整个过程中发挥最大作用。

目前，大多数IT所有的组织都很敏捷。敏捷改变了人们的工作方式，不仅是开发部门，还有其他部门，如HR、财务以及PMO等等。敏捷的组织带来了一些影响，业务单位偏差、项目组合规划不符合敏捷步伐，项目管理办公室不知道如何支持敏捷团队。在大多数组织中，PMO是控制体。它指导项目团队的规范、模板和流程。

经典PMO在处理敏捷项目时，他们会以同样的方式表现出来。他们会解释的PO或者Scrum需要准备每月的项目计划。为此，他们需要在企业工具中填写项目计划，基准线是现在，项目可以详细管理。PO或者SM解释说他们没有项目计划，但他们有优先级产品待办列表，PMO要求他们温柔但坚定地把它变成甘特图。在下个月的项目计划中，PO甘特图甘特图，慢慢改变他的行为。

在敏捷社区，很多人会说在敏捷精益的环境中没有PMO因为PMO整体概念与敏捷性不一致。整个想法是基于陈规PMO角色，即PMO在选择和实施管理项目和项目集时，主要与严格的瀑布策略有关。他提到，在敏捷的环境中，PMO更倾向于顾问和咨询，而不是控制角色。

项目提供项目方向变化的主要职责更多地集中在产品负责人所代表的业务上，与业务更紧密地耦合，更注重提供业务价值，而不是简单地管理项目成本和进度。

捷组织中，PMO应遵循以下措施：

1、要求PO为主要的项目驱动人员——对该项目最重要的是什么?我们是否有计划发布的最小范围?

2、要求PO负责产品代理-产品代理是否健康，估计是否有优先级？

3、提供PO敏捷发布计划(Release Planning)工具——PO应能够根据产品代理事项绘制发布的燃起图。

PMO能够在敏捷计划中发挥重要作用。这将给他（和项目计划）一个良好的项目评估预览，迭代，促进敏捷思维，发布产品增量，直到达到足够的商业价值。

项目管理办公室（PMO）已经成为各类企业中专职的项目管理机构的通称。由于项目管理办公室在产品、项目、资源三条管理主线上的分布位置不同，其类型也不尽相同。企业级的PMO它应该是全面和全面的，必须能够对相互影响的各种相关因素进行全面的分析和决策。

本文的重点讨论方向是企业级PMO在项目管理的三角形中，它提示了项目的范围、时间、成本和质量之间的关系。任何因素的变化都将不可避免地导致其他因素的变化，因此大型企业项目所涉及的所有因素都应该是这个PMO管理内容。也就是说，如果影响项目流程的某些因素不在其管理范围内，将大大削弱PMO整体协调能力。

(1) 项目中的PMO：在一些大型项目中，由于项目内容非常复杂，参与者之间的协调和沟通相对困难，内部可能进一步分为几个子项目，也需要大量的沟通和协调。为了确保项目的整体管理和决策，各相关方将共同建立一个PMO，针对具体项目的这种情况PMO需要独立成立，项目结束后撤销。PMO只在项目管理线上，对具体项目负责，不属于企业级管理范畴。

(2) 部门级PMO：也会在一些企业的某些部门(如软件企业的实施部门)建立PMO，管理本部门的多个项目PMO主要为部门服务，进行多项目管理，其管理范围在部门内，不得超出部门的职责范围。在管理的许多方面，我们必须遵守企业其他管理部门制定的规章制度。主要目的是协助管理部门内的每个项目，做一些跨项目协调和多项目管理。这涉及到产品管理和资源管理，但仍分布在项目管理线上，不能被视为企业级。

(3) 企业级PMO：企业是一个相对独立的管理部门，主要负责企业项目的相关管理。除了跟踪企业中的多个项目，协调项目间的资源外，还应考虑企业项目管理体系的建设。例如：企业项目管理体系和流程的制定、项目经理团队的培训、企业项目管理信息系统的管理等。从整体上提高企业项目绩效，为项目管理建立外部环境，一般负责多个项目的项目组合管理，选择企业面临的多个项目，确保项目选择与企业战略一致。PMO它可以不同程度地影响产品管理、项目管理和资源管理，位于三条管理线的交叉口。

虽然PMO核心是管理项目，但不能局限于项目过程本身。PMO事实上，它是企业三条管理线的交点。因此，除了关注企业的项目流程管理外，还应关注企业的资源管理甚至产品管理。由于项目不是孤立的，产品管理和资源管理的和要求也会影响项目流程。那么如何构建企业级呢？PMO呢？

(1)构建企业级PMO的前提：

A、企业应依靠项目管理，属于强矩阵或项目组织；

B、企业将项目管理能力视为核心管理能力之一；

C、企业管理层高度重视项目管理，需要通过组织对项目信息进行总结和过滤，并协助项目管理；

D、企业能力为PMO提供足够的预算。

注意：PMO不是建立企业级项目管理体系的必要条件，但在某些情况下可以起到更好的促进作用。

(2) 企业级PMO常见职责：

A、建立和维护企业项目管理方法论，帮助企业追求最佳项目管理实践；

B、建立和实施一系列通用的项目管理流程和模板，避免每个项目经理独立建立一套；项目经理可以更快地启动项目，总结项目实践的经验教训，不断优化项目管理流程；

不同阶段的中小企业PMO有不同的管理任务和职责。中小企业，又称中小企业或中小企业，通常由个人或少数人提供资金组成，其就业人数和营业额不大，是人员规模、资产规模和经营规模相对较小的经济单位。因此，大部分业主直接管理，外部干扰较少。

第一阶段，提出概念，建立组织

一切开始都很困难，许多组织结构的改革面临着权力的重新分配。如果我们必须从一开始就建立一个全面的项目管理PMO，恐怕会遭到大家的一致反对。而且没有那么多合格的项目经理来说服大家。所以要低调开始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。这个时候PMO，使用现有人员兼职，不干涉任何项目或增加人员。这样，阻力就会很小，在这个时候PMO，又有什么用呢？

在交付客户的同时，向各部门发放所有外部文件PMO存底备份将为今后规范项目流程奠定坚实基础。

财务宽松的公司可以请专业讲师培训目前实际担任项目经理的人员。财务相对紧张的公司可以找到具有丰富实际项目管理经验和较强理论的员工来培训他人。这样，他们可以提高所有项目管理水平PMO下一步是在思想上铺平道路。

注意，此时仅仅是核算，而不是对项目进行考核，对项目考核可能每个公司都有考核方案，不要随便改变，这里，仅仅是对项目真正的成本和收益进行核算，总结出核算办法。通过这个阶段的PMO运营，至少可以产生几个方面的影响，文档齐全，不怕人带走知识，提高项目管理水平，总经理可以了解项目的成本和效益。

这阶段的PMO，经理最好由总经理或总工程师担任。人员可以调动原行政人员负责文件的收发和保存，调动项目管理水平高的人员进行模板制作、培训、成本核算等工作。PMO虽然它已经是一个正式的组织，但没有正式的人员，没有办公空间，条件很差，但它可以让每个人都觉得他在公司的项目中发挥了一定的作用。很容易得到每个人的支持和认可。一些小公司实际上可以做到这一点。

第二阶段，建立项目管理流程，监控和辅助项目

有了第一阶段的基础，PMO你可以进入第二阶段。此时，应建立相应的办公空间，固定部分办公人员，因为中小企业熟悉项目管理人员较少，经常担任重要职位，如技术经理或营销经理，或管理更重要的项目，因此，此时不能变成PMO固定人员应该继续兼职，但实际上是PMO核心人员。

在这个阶段，PMO主要功能包括以下几个方面：

1.在总结多个项目的基础上，规范项目管理流程，提出适合自己公司的项目管理流程，并分发给各部门，但此时不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理，提出问题和意见。由于文档模板是根据流程设置的，在执行过程中不会与流程有太大偏差，但同时灵活，易于修改。

2、项目管理工具培训，选择适合企业的项目管理软件，培训项目经理，使其能够使用该软件。Project2003，首先，项目经理可以学会使用单机版，随着使用的普及，逐渐过渡到全员使用网络版。

3、工程过程监控，此时只监控，不管理，通过使用工具软件，PMO可监控项目管理的细节，但此时，更多的是监控项目进度，随时计算项目成本，PMO不参与项目流程管理。总结经验，修改项目管理流程。

PMO，俗称项目管理办公室，在现代企业管理运营中越来越受到重视，建筑业、IT这个行业也不例外。经过十多年的发展，公司一直是一种传统的做法。项目由产品部门整合，建立自己的项目管理模式。实施部夹在中间。开发人员不仅直接实施项目，还邀请实施一些项目。直到最近的统计数据发现，去年有40多个项目被推迟到今年，没有任何进展。每个人都急于说该怎么办？因此，建立了一个所谓的成本中心，即项目管理部门进行统一的成本控制和项目质量控制。现在还不算太晚

它在企业中的作用如此受欢迎？个人根据实际工作经验发表意见。正好和相关人员聊了一下，成立了公司PMO从以下几点分析具有重要意义：

1、根据公司组织因素，项目统一管理，资源共享

打开以前的项目记录，可以找到的信息很少。各阶段严重缺乏文档，导致类似项目启动时只能重新启动，不能从以往项目的任何经验中学习。唯一值得参考的是项目产品本身，但毕竟效果很小。一旦项目离开，所有的早期项目结果似乎都被浪费了，这也是与客户的延迟。此外，在一些项目完成后，一些文档不愿意公开或共享，这已成为项目的主要障碍。

设立PMO，完善公司自身的内部机构。它在统一管理、监督和管理项目文件方面发挥着作用，使项目能够充分共享资源，使项目的启动或实施更加顺利。

2、提高工程质量

为了防止公司在未来拖延或暂停所有类似的项目，我们必须密切关注项目实施的质量。项目团队的建设、项目过程的监督和项目过程中的协调都需要逐一关注。PMO，虽然不能说一切都有，毕竟每个项目都有不同之处，但管理模式可以相似，通过PMO统一管理实施，逐层指导，慢慢建立相关质量评价机制，使项目顺利走上正轨。

3、降低项目成本

每个团队都是一个整体，无法估量自己的成本，这无疑是项目管理的一个糟糕表现，公司更难把握整体。项目的无期限延误也是其表现之一，不能保证项目的时间和质量，成本自然会增加，导致公司整体利润的各个方面都有所下降。中间监督协调的部门可能是一种有效的方法。

4、降低项目风险

项目经理的辞职、件缺失、成本增加、质量无法保证、项目沟通不足是项目失败的原因。公司将选择建立相应的风险评估机制，减少不必要的损失PMO的理由。

5、完善项目体系

要想有好的管理，首先离不开好的制度。既然远处没有项目，管理也无处不在。IT类别项目的管理模式正在成长，但为了获得良好的效益，在竞争中生存，公司良好的内部项目管理体系是一种有效的方法。公司和客户必须双赢。

设立PMO这是必要的，取决于中国的国情。实践是真正的硬道理。PMO先进的理论和项目管理理念来自国外，在中国刚刚兴起。只有不断探索，才能不断进步。

项目管理办公室报告了企业内正在进行的所有项目的情况(PMO)提供特殊服务。从表面上看，这项服务似乎微不足道。毕竟，您只需要让项目经理按照一定的格式和时间要求向您发送项目报告。PMO对所有正在进行正在进行、仍处于未决状态和已完成的项目。PMO报告的内容也必须与管理层一起定义。有些企业喜欢单一直观地描述项目情况，利用绿色（好）、黄色（注意）和红色（问题）三种颜色来整体显示项目情况。如果读者想了解更多关于报告的信息，他必须咨询项目经理。一些企业喜欢全面描述项目情况。如果读者想知道报告中的问题，他可以直接在报告中找到答案，而不必咨询项目经理。

如果你有过让很多人给你发信息的经历，你会明白接下来的事情会浪费时间。了解企业的项目状况可能很简单。PMO只需收集和整理信息，然后制作报告。然而，就像所有依赖人力的活动一样，了解企业的项目状况也很容易做事。PMO在了解项目情况时，可能会遇到以下挑战。

1.时间问题

没有项目经理能在你需要的第一时间向你提供项目状态信息。1990年，我曾经和一个人负责Y2K项目经理进行了沟通。他告诉我，收集半个月的情况信息至少需要8个小时。如果你想做这项工作，你通常会把它安排在几乎所有任务的最后吗？

2.准确性

在许多情况下，收集到的信息是不准确的。例如，您可能已经注意到，项目组下个月的工作计划可能与上个月的工作计划相同，这表明报告信息的人只是重新报告了之前报告的信息。同样，你也可能注意到，项目经理总是报告项目按预期工期进展良好，即使不是所有的工作都能如期完成。

通常，即使信息准确及时，你也会发现问题，即信息不完整。例如，你得到的信息可能非常简单，不能让你完全了解整个项目的情况。

3.证明自己的价值

在企业内部，PMO是唯一能够全面了解公司正在进行的所有项目的部门。PMO如果不能跟踪和量化项目管理的价值，就不能证明自己的价值。通常，项目管理的价值是PMO价值的间接反映。例如，在一定时期内按照预定目标完成的项目越多，项目管理的价值就越大，这反映出来PMO的价值。

4.确定项目管理的价值

PMO最困难的工作之一是确定项目管理的价值。这个问题是企业主和高级管理人员最喜欢问的基本问题，也是最难成功回答的问题。我以前提到过，PMO在许多服务领域没有足够的经验，确定项目管理的价值就是其中之一。对许多公司来说，寻求有经验的咨询公司的帮助是一个很好的方法。

人们总能通过直觉感受到项目管理的价值，但量化这个价值并不容易。就好像你眼前有什么东西，好像伸手就能到，但离它越近，就越模糊。当然，这个问题并不是完全不可能解决的。首先，你可以依靠行业调查找到一家与你的企业状况相似的公司。如果这些公司有办法确定项目管理的价值，他们自己的项目管理价值应该与他们相似。

其次，按照每一个细节来计算项目管理的价值。例如，PMO项目管理的价值可以与不同类型的项目经理合作。合理的项目范围变化和风险管理的价值可以让客户估计

初始级是内部控制能力成熟度水平的初始阶段。内部控制系统的实施过程是混乱和随机的，许多系统文件迫切需要计划。随着内部控制能力成熟度水平的提高，PMO 的功能原则和功能要素的工作细节也会发生变化，以满足更高成熟度水平的需要，逐步从浅到深全面提高内部控制能力的成熟度水平。

PMO 通过充分发挥培训体系、咨询指导、制度流程、管理工具、过程监控和绩效评价六个功能要素，提高内部控制能力的成熟度。将初别提高到简单级别，PMO 的功能目标是完成简单评价标准的关键活动目标，包括内部控制需求分析、内部控制系统实施团队建设、内部控制系统实施范围定义、内部控制系统实施经验积累和内部控制系统实施过程的文档管理。

1.培训体系

培训对象：内部控制系统实施领导小组。首先，建立内部控制系统实施领导小组，内部控制系统实施领导小组人员包括内部控制部门人员和其他部门单位的主要负责人。

培训内容：一方面，培训内部控制系统实施所需的技能和知识，另一方面，介绍其他企业实施内部控制系统的成功经验。内部控制系统实施所需的技能和知识包括：内部控制专项知识培训和其他管理学科的基础知识培训。通过内部控制知识的培训，实施领导小组对内部控制要素、内部控制水平和内部控制目标有了全面的了解。最重要的是让合作部门认识到，内部控制与企业各业务部门的业务水平有关，不仅是内部控制部门的职能工作，也是各业务部门的重要职能工作。

在培训过程中，加强内部控制领导小组对内部控制系统实施的重视。在内部控制系统的实施过程中，我们可以充分学习其他管理学科的管理工具和方法，以解决内部控制系统实施过程中的问题。如管理基础知识、工作改进、管理工作、培训下属、人际关系、管理能力开发等管理专业技术、时间管理、指导员工制定计划、完成计划、计算机应用等专业技术知识。重点培训将结合内部控制系统实施过程中的需要进行。同时，我们还应充分学习其他企业成功的内部控制系统实施经验。分析总结企业内部控制系统的实施经验，参考其他企业的实施经验，改进问题。

培训原则：激励原则。建立相应的激励机制，调动学员参与的热情、创造力和主动性。必要时，培训人员可以与人员工作、晋升、奖惩、工资和福利联系起来。

2.流程制度

梳理内部控制系统实施过程，形成过程图。系统存档内部控制系统实施过程中的关键点。结合评级标准的关键活动目标，重点形成以下系统：

(1)人员管理制度。明确说明实施团队成员职责、权限、命令服从关系、协调关系等的岗位职责分工制度。对团队进行相应培训的培训原则、培训考核、培训激励等说明的培训体系。动员员工参与内部控制系统，实施热情的人员激励制度。

(2)实施制度。包括内部控制系统实施范围制度文件:明确规定内部控制系统实施范围、实施目标和具体工作分解；内部控制系统实施过程的文档管理系统:内部控制系统实施过程的数据文档化、集中归档整理等要求；内部控制系统需求分析报告:内部控制系统实施过程中的内外环境分析报告。

这些系统文件已成为内部控制系统实施过程中的实施标准，从操作层面为实施人员提供良好的指导，方便实施人员客观清晰地掌握内部控制系统的实施情况。

3.管理工具

内部控制系统实施领导小组应有意识地开发一些支持内部控制系统实施的管理工具。各业务部门负责人