CIO们发现，在IT在项目组中，比过去更需要优秀的专业人员和顶尖的项目管理技能。IT行业越来越复杂——IT部门内部依赖越来越多，客户期望越来越高。PMO项目管理办公室能够很好地帮助CIO在复杂的环境中取得成功。

1.如何启动项目管理？

虽然项目管理的基本方法和实践相当标准，但各公司的具体项目管理方法会有很大差异。关键是采用适合公司业务发展的项目管理方法。

例如，2001年，Kenagy和他的IT小组成立了项目管理办公室，长期处理大量积压项目。项目管理决策机构之一(PMO)专门负责为IT制定项目管理标准，开发技术和工具，培训人员使用。与此同时，由325人组成的5名固定全职项目经理IT这些员工遵循部门PMO实际标准。此外，他的大多数全职项目经理都从项目管理机构获得了项目经理的专业认证。

另一方面， ，Woods往往希望采用一个更为灵活、更适合他的小公司发展的项目管理方法，在某一水平上，向项目经理灌输一些技巧。“我有一个特定的八人小组，实施规模较大的项目管理活动，但是，我们小组里没有人通过项目管理认证，” 她说。她表示，相对于那些正规和标准的项目管理框架，她更喜欢选择一个更为灵活的方式。

2.项目经理应该具备哪些技能？

几年前，Raynor对约25名CIO进行了非正式调查。让他们投票选择项目经理最重要的技能。我以为技术专长会是第一位的，但调查结果显示是第三位的，沟通能力好。CIO在项目经理需要的技能中，首先是完成任务的能力。他们必须完成他们最初设定的任务目标。Raynor说。

kenagy认为有效的前期规划是最重要的项目管理技能。IT他说：项目经理应该首先制定一个基准计划，创造一个更可预测的计划IT环境”。

最后，项目经理必须知道如何要有远见，让员工们作为一个团队有效地工作。“他们对项目负有责任但没有权力，”kenagy说。这几乎需要一个团队。

项目管理技能来自业务技能，而不是技术经验。CIO大家都认为，良好的谈判和沟通技巧是至高无上的，同样，也包括在必要时提出强硬要求的能力。Woods伍兹说：如果结果不好，你可以要求停止这个项目，伍兹说。你还必须与供应商有良好的合作关系，并知道如何维持这些关系。

90年代末，对于企业领导来说，统一管理项目的需求越来越明显，PMO然后出现了很多。无论是项目经理还是企业主管，PMO所有这些都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个理想的环境来实施商业战略，PMO实现这一点，它根据商业战略对每个项目进行评估和排序，然后适当地分配资源。

无论是旅游公司、银行还是投机性投资公司，他们的项目管理办公室(PMOs)它们都是相似的。他们都有同样的问题：项目经理无法提供足够的洞察力，并控制其正常的管理程序。这些问题的结合导致了公司整体性能和生产力的放缓。

研究表明，50%以上具有较强项目管理能力的公司会及时扭转局面。另一方面，它并不强大PMO框架项目通常脱离最初的预期。这意味着今天使用的项目管理办公室没有很好地为自己的目标服务。用户可以自动访问任何次数，这也意味着在应用程序端有显著的改进空间。困难的是，企业有这么多移动部门，他们可能无法识别弱点PMO核心来源问题。拥有强大、积极的项目管理工具，可以从根本上提高程序效率和正常的财务。以下是帮助公司找到合适的 两种技能PMO 解决方案可以很好地跟踪和管理他们的项目。

1、易用性和项目跟踪支持

PMO程序启动作为跟踪工作流程、财务信息、资源和依赖关系的基本工具集。项目经理应该有能力修改应用程序。各种可用的视图可以主动提供数据，深入了解重要阶段。实施一套完整的工具集可能需要几周的时间，特别是在不同的时区管理多个办事处。我们的一个客户，一个大型金融机构，在当地没有标准化PMO，但该公司有令人关注的多数据流程序，迫切需要一个项目管理办公室。结合我们提供的PMO客户建立新的解决方案加速器PMO这个过程的第一阶段只需要几天，而不是几个月，就可以立即推出应用程序，并根据需求的增长进行调整。

2.项目规划支持和实时分析

特定客户应用程序的目的是帮助项目经理(PM)管理问题。项目经理应能够看到上个月、当前月和两个月前交付的结果。它还允许他们不相互依赖，因此他们可以看到在工作流后台运行的特定组件。可定制的仪表板很容易看到数据流延迟的影响。

当PM当向上级报告并保持其他项目在正常运行的轨道上时，这一信息非常重要。在一个基于项目的企业内，PMO建立势在必行。如何成功运作？PMO这是一项非常复杂和专业的工作，需要企业及其员工的长期努力！

PMO 通过六个功能要素的支持，实现内部控制系统的质量管理和内部控制系统的定量过程管理。PMO对已经形成的制度文件、流程标准、实施准则、工具方法等进行精益化调整，负责将内部控制能力成熟度等级为规范级提升到精益级的主要原则是精益化，对内部控制系统实施过程进行精益化管理。

1.培训体系

培训对象：企业全体员工：

培训内容：主要负责人和合作部门负责人必须接受高级课程培训，深入系统地学习内部控制知识体系、项目管理等相关知识。以便对内部控制系统实施过程形成的文件系统进行精益管理。重点培训过程测量和定量分析的方法和工具，协助内部控制实施团队对内部控制系统实施过程进行定量管理。

内部控制系统的实施不是一次性项目，而是一个不断改进和改进的动态系统。因此，有必要建立与各负责人职业生涯和分配内容一致的培训计划。同时，各负责人还应了解培训要点，并对团队成员进行定期培训。

培训原则：因材施教的原则。随着内部控制能力成熟度水平的提高，内部控制系统的实施越来越详细和多样化。但实施人员水平不同，不能停留在原有的一步一步培训模式中，而是对每个人员内部控制系统的实施要求和实际工作水平进行培训，遵循因材施教的原则。

2.流程制度

对内部控制流程进行精益调整，统一协调各业务部门形成的内部控制系统实施流程，总结形成整体整体内部控制流程图，重点处理流程总结中各部门的关键连接点。并从整体效果中梳理内部控制系统的实施过程。现阶段内部控制系统文件的改进目标是定量管理，定量处理已形成的内部控制系统实施系统。例如，内部控制系统实施范围系统文件、内部控制系统实施目标、内部控制系统实施规划系统文件、内部控制系统实施过程质量和进度规划、定量控制管理等。通过定量重拟系统文件，实现内部控制系统实施的定量过程管理。

3.管理工具

重点开发定量管理工具，实现内部控制系统实施过程的定量管理。同时，总结和分析各业务部门的定量管理工具，选择统一的管理工具。继续完善信息通信平台，形成内部控制系统实施的数据库，统一存储和管理内部控制系统实施过程中的系统文档。同时，开发合适的软件工具，提高内部控制系统实施过程中的信息通信效率。

4.过程监控

内部控制系统的实施过程是定量的，并得到定量数据的支持和控制。PMO 负责开发组织技能数据，协调关键资源分配，调整组织资源和计划资源。为组织管理提供内部控制系统实施过程的偏差分析。并确定报告系统，各部门负责人定期实施。

5. 咨询指导

各业务部门内的咨询指导中心相互沟通合作，共同配合PMO工作重点，协助内部控制系统实施过程的定量管理。重点指导内部控制系统的实施过程分析、定量分析和定量管理。

6. 绩效考核

量化绩效考核指标，统一各部门采用的绩效考核方法。

在项目型企业中，项目经理的能力与企业项目的运营水平和最终利润水平直接相关。对于这些企业来说，项目经理是核心资源，选拔和培养项目经理人才是一项非常重要的工作，在许多企业中都建立了完整的PMO这项工作是由公司完成的PMO负责。作为一名PMO，在我看来，项目经理选拔和培训的第一步也是最重要的一步，就是树立项目经理的标杆。

也就是说，优秀的项目经理是什么样的，我们应该有明确的参考标准，没有标准，没有判断，不仅选择人才，做其他事情。有了标准，最好是量化标准，我们可以进行第二步：调查公司所有项目经理的真实能力水平。在此调查的基础上，我们可以得出结论：谁是优秀的项目经理，谁是潜在的项目经理，谁可以培训，应该培训哪些方面。得出结论后，可以根据实际情况选择项目经理，制定有效的项目经理培训计划。

那么，如何建立项目经理的基准呢？我公司参考美国项目管理学会(PMI)项目经理有能力开发框架PMCD我们知道项目管理有一些认证，PMP、IPMP，还有国内的CPMP，他们背后都有自己的知识体系。PMP背后的知识体系，也就是说，PMCD，它是应用最广泛的，具有明确的项目管理能力标准，在实际应用中具有良好的适应性。IPMP和PMP，有很多不同的观点，这里就不详细讨论了。我主要谈谈我们公司的参考PMCD项目经理的能力评价维度。

2013年，我公司根据我公司的情况，找到了专业的咨询公司PMCD理论上，项目经理设置了四个评价维度：项目管理知识、项目管理绩效、软技能、意识和质量。然后使用项目管理人员进行评估PMQ，对公司所有项目经理进行了深入调查，PMQ评估的维度与我们设定的维度几乎相同，如下：

项目管理知识:项目经理必须对PMBOK九个知识领域有足够的理解和理解，能够深入了解以五个项目流程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，了解各种项目管理工具的使用。

项目管理绩效：项目经理在掌握项目管理知识的基础上，必须能够将知识转化为实践，系统运用项目管理理念和方法，全面提高项目绩效。

软技能：所谓的软技能，相对于硬技能。我们将项目经理需要的技能分为两类，方法、手段明确，可变因素少，工作结果可控，我们称之为硬技能，没有公式遵循，可变因素多，另一类称为软技能。项目经理常使用的软技能主要包括：人际沟通技能、团队管理技能、问题解决技能、会议技能和谈判技能。

意识和质量：为了成功进行项目管理，项目经理还必须具备一定的个性特征，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要影响。

通过这四个维度，我们知道评估项目经理的能力是一项困难的工作，因为除了项目管理知识和绩效，其他两种能力很难量化，PMQ测评的解决办法是：通过模拟情景问答题来测试项目经理在碰到类似情况时的真实应对，通过模拟情景选择题来测试项目经理的人格特质。由于模拟的场景都是项目真实场景，最终比较真实地测出了项目经理们在项目管理方面的能力水平。

评估结束后，我们通过定量报告了解了我们公司项目经理的真实水平，谁优秀，谁合格，谁需要进一步改进，以及每个人的优缺点，我们都有了全面的了解。这给我们以后的项目安排带来了很大的帮助，我们也可以在未来

针对特定人员进行具体培训，以更低的成本获得更大的人才培训成果。这两项工作是选拔和培养优秀项目经理的基础和前提。

往往存在一个部门无法解决的问题，如农村大型家电项目，涉及生产、销售、售后部门；小项目、商店系统主要推广，需要市场部和渠道开发部共同实施。在现代企业经营中，部门按其职能划分，各部门履行自己的职责，市场部负责媒体宣传、产品规划、生产营销连接；渠道开发部负责渠道扩张、客户维护、背景支持等；人力资源部负责人员招聘、绩效考核、培训推广等。此时，企业将根据实际情况设立项目组，由项目组协调运营。

在过去的几年里，作者参与了几个项目的运营，有些项目只是参与者，提供信息，发布数据和其他简单的工作；有些项目需要作者协调，领导和指导整个项目组做事。下面的作者将根据自己的工作经验来谈谈他对项目管理的感受。

1、项目组成立

项目组的建立是项目成功的第一要素。没有项目组，项目管理就无法谈论。项目组的建立一般包括项目背景、目标、领导小组、执行小组、时间表等方面。项目组的背景和目标很容易确定，但领导小组和执行小组的建立将测试项目组的智慧。

首先，项目领导小组的领导是谁？一般来说，在大型项目中，他们会找到一个具有高权力和重量的人担任组长。然而，这样的人通常有更多的事情，出差很长时间，很难真正参与项目的运营。另一方面，他只需要控制方向和节奏。因此，这个人可以得到全面的授权，找到一个稍微低一点的职位，但可以参与项目的人可以担任助手。

第二，项目执行小组的人员安排涉及多个部门，并安排多个部门负责人。我们应该知道，虽然部门负责人负责项目组的实施，但实际上，部门负责人经常安排其中一个部门参与。因此，安排此人的工作需要及时通知部门负责人。如果没有，需要及时更换。

2.注意企业风向

项目组的存在和工作目标不仅是项目是否完成，还有公司的关键工作是否发生了变化，即公司的风向发生了变化。

原来，企业的高级管理人员非常关注这个项目，并逐渐变得无视它。此时，您还应注意项目组是否应停止。项目组的工作重点不是一成不变的。项目负责人必须对某一阶段需要做什么工作、关键工作和过时工作非常敏感。

企业风向可以从企业每月的工作例会中了解一两个，下个月的重点工作是什么，一般在高级工作通知文件中。作为项目负责人，我们应该了解项目组需要做什么，已经完成什么，不能继续。你不能等到高级管理层直接打电话给你，让项目做什么，你才知道风向已经改变了。

3.项目规划和激励

一般来说，项目组成立时，也会对项目进行规划和激励。项目组规划包括时间内容规划、项目分工、项目体系等。一旦项目启动，项目将进入运营，明确通知何时发布文件，材料何时到位，工作例会何时开始，市场部应该做什么，渠道部应该做什么。

项目激励不能少，许多企业经理认为项目组是由公司安排的，不需要任何激励。作者不同意这一观点，毕竟，该项目是员工的额外工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组主要是积极的激励，小项目有小的激励，大项目有大的激励，仔细使用消极的激励。

有时候，有些部门负责人参与的不多。他只是安排下属参与项目组。这个时候需要激励吗？作者认为这是必要的，因为他毕竟是项目参与者的老板，他的态度决定了下属的参与程度，所以必须激励。

4.工作魅力

为什么要让同级别的同事为你工作？作者认为，不仅项目组给了你奖惩的权利，也感染了你个人的工作魅力。项目组负责

国家重大工程项目跟招标项目的区别 有哪些看点？
两者性质不一样。
工程项目是指需要投入一定量的资本，招标项目是指根据招标投标法第三条所规定的必须进行招标的项目，也称强制招标项目。
工程项目分宏观目标和微观目标,政府注重工程项目的宏观经济效果和社会效果,企业主要注重工程项目的盈利能力等微观财务目标。招标项目之所以要对该法第三条所列的项目规定必须采用招标交易形式，主要是基于这些项目的重要性，往往涉及到国家利益、社会公众利益。

可供分配利润的利润分配 利润分配 利润作为中考生的家长，应该怎样对待孩子呢？
是反映企业一定期间对实现净利润的分配或亏损弥补的会计报表，是利润表的附表，说明利润表上反映的净利润的分配去向。
利润分配表包括在年度会计报表中，是利润表的附表。通过利润分配表，可以了解企业实现净利润的分配情况或亏损的弥补情况，了解利润分配的构成，以及年末未分配利润的数据。
利润分配表的基本格式，如下表所示： 项目 一、净利润 加：年初未分配利润 其他转入 二、可供分配的利润 减：提取法定盈余公积 提取法定公益金 提取职工福利及奖励基金 提供储备基金 提供企业发展基金 利润转作投资 补充流动资本 三、可供投资者分配的利润 减：应付优先股股利 提取任意盈余公积 应付普通股股利 转作资本（或股本）的普通股股利 四、未分配利润 表格说明：
1、“净利润”项目，反映企业实现的净利润。如为净亏损，以“—”号填列。本项目的数字应与“利润表”“本年累计数”栏的“净利润”项目一致。对于该项目新制度与股份制反映的内容一致。
2、“年初未分配利润”项目，反映企业年初未分配的利润，如为未弥补的亏损，以“—”号填列。对于该项目新制度与股份制度反映的内容一致。
3、“其他转入”项目，反映企业按规定用盈余公积弥补亏损等转入的数额。而股份制度为“盈余公积转入”，但两者反映的内容一致。
4、“提取法定盈余公积”项目和“提取法定公益金”项目，分别反映企业按照规定提取的法定盈余公积和法定公益金。对于该项目新制度与股份制度反映的内容一致。
5、“提取职工奖励及福利基金”项目，反映外商投资企业按规定提取的职工奖励及福利基金。股份制度中没有对此项的规定。
6、“提取储备基金”项目和“提取企业发展基金”项目，分别反映外商投资企业按照规定提取储备基金和企业发展基金。这是新制度中新增的规定。
7、“利润归还投资”项目，反映中外合作经营企业按规定在合作期间以利润归还投资者的投资。这是新规定的内容。
8、“应付优先股股利”项目，反映企业应分配给优先股股东的现金股利。
9、“提取任意盈余公积”项目，反映企业提取的任意盈余公积。
10、“应付普通股股利”项目，反映企业应分配给普通股股东的现金股利。另外，新制度还规定，企业分配给投资者的利润，也在本项目反映。
11、“转作股本的普通股股利”项目，反映企业分配给普通股股东的股票股利。另外，新制度中规定，企业以利润转增的资本，也在本项目反映。
12、“未分配利润”项目，反映企业年末尚未分配的利润。如为未弥补的亏损以“－”号填列。
利润分配表一般有表首、正表两部分。其中，表首说明报表名称、编制单位、编制日期、报表编号、货币名称、计量单位等；正表是利润分配表的主体具体说明利润分配表的各项内容，每项内容通常还区分为“当年实际”和“上年实际”两栏分别填列。
在我国，利润分配表的“当年实际”栏，根据当年“当年利润”及“利润分配”科目及其所属明细科目的记录分析填列：“上年实际”栏根据上年“利润分配表填列。如果上年度利润，分配表与当年度利润分配表的项目名称和内容不一致，则按编报当年的口径对上年度报表项目的名称和数字进行调整，填入本表”上年实际“栏内。 公司向股东分派股利，应按一定的顺序进行。按照我国公司法的有关规定，利润分配应按下列顺序进行：
第一步，计算可供分配的利润。将当年净利润（或亏损）与年初未分配利润（或亏损）合并，计算出可供分配的利润。如果可供分配的利润为负数（即亏损），则不能进行后续分配；如果可供分配的利润为正数（即当年累计盈利），则进行后续分配。
第二步，计提法定盈余公积金。按抵减年初累计亏损后的当年净利润计提法定盈余公积金。提取盈余公积金的基数，不是可供分配的利润，也不一定是当年的税后利润。只有不存在年初累计亏损时，才能按当年税后利润计算应提取数。这种补亏是按账面数字进行的，与所得税法的亏损后转无关，关键在于不能用资本发放股利，也不能在没有累计盈余的情况下提取盈余公积金。
第三步，计提公益金。即按上述步骤以同样的基数计提公益金。
第四步，计提任意盈余公积金。
第五步，向股东（投资者）支付股利（分配利润）。
第六步，在可分配的利润中扣除按规定提取的法定公积金和法定公益金后即是可供股东分配的利润。
用公式表示为：可供股东分配的利润=可分配的利润-法定公积金-法定公益金。
企业如因以收购本企业股票方式减少注册资本而相应减少的未分配利润，可在本表“年初未分配利润”项目下增设“减：减少注册资本减少的未分配利润”项目反映。而对于国有工业企业按规定补充的流动资本，新制度规定，企业可在本表“利润归还投资”项目下增设“补充流动资本”项目反映。企业按规定以利润归还借款、单项留用的利润等，可在“补充流动资本”项目下单列项目反映。
公司股东大会或董事会违反上述利润分配顺序，在抵补亏损和提取法定盈余公积金、公益金之前向股东分配利润的，必须将违反规定发放的利润退还公司。

什么是项目评估？ 项目 评估
项目评估是指工程咨询机构接受政府、园区、企业、银行等金融机构或其他第三方机构的委托，对规划、项目建议书（初步可行性研究报告）、可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告、政府和社会资本合作（PPP）实施方案等项目前期咨询成果进行评估论证，并根据不同的评估目的、评估内容和评估要求，从企业角度，科学地、实事求是地回答委托方的疑问，客观评价咨询成果质量，提出明确的评估结论，并进一步提出咨询意见或建议的工作过程。
广义的项目评估还包括专题研究评估等专项评估、后评价评估、项目实施过程或阶段性评估等，范围更加广泛。一般来说，有多少项目前期咨询成果就会有多少项目评估任务。
项目评估也是项目前期咨询成果的一部分，必要时还会进行再评估。
是指在可行性研究的基础上，根据国家有关部门颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业、国民经济、社会角度出发、由贷款银行或有关机构对拟建投资项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、财务效益、经济效益和社会效益等进行全面评价分析论证，进而判断其项目是否可行
项目评估就是在直接投资活动中，在对投资项目进行可行性研究的基础上，从企业整体的角度对拟投资建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而确定投资项目未来发展的前景。
这种论证和评价从正反两方面提出意见，为决策者选择项目及实施方案提供多方面的告诫，并力求客观、准确地将与项目执行有关的资源、技术、市场、财务、经济、社会等方面的数据资料和实况真实、完整地汇集、呈现于决策者面前，使其能够处于比较有利的地位，实事求是地作出正确、合适的决策，同时也为投资项目的执行和全面检查奠定良好的基础。

项目评估的基本原则

1、客观、科学、公正的原则；
2、综合评价、比较择优的原则；
3、项目之间的可比性原则；
4、定量分析与定性分析相结合的原则；
5、技术分析和经济分析相结合的原则；
6、微观效益分析与宏观效益分析相结合的原则。

项目评估的主要内容

1、投资必要性的评估
项目是否符合行业规划；
通过市场调查和预测，对产品市场供需情况及产品竞争力进行分析比较；
对投资项目在企业发展中的作用进行评估；
拟投资规模经济性分析。
2、建设条件评估
资源是否清楚，以矿产资源为原料的项目，是否具备相关机构批准的资源储量、品位、开采价值的报告；
工程地质、水文地质是否适合投资建厂；
原材料、燃料、动力等供应是否有可靠来源，是否有供货协议；
交通运输是否有保证，运距是否经济合理；
协作配套项目是否落实；
环境保护是否有治理方案；
购进成套项目是否经过多方案比较，是否选择最优方案；
投资厂址选择是否合理。
3、技术评估
投资建设项目采用的工艺、技术、设备在经济合理条件下是否先进、适用，是否符合相关国家的技术发展政策，是否注意节约能源和原材料以获得最大效益；
购进的技术和设备是否符合投资实际，是否配套并进行多方案比较；
投资项目所采用的新工艺、新技术、新设备是否经过科学的试验和鉴定，检验原材料和测试产品质量的各种手段是否完备；
产品方案和资源利用是否合理，产品生产纲领和工艺、设备选择是否协调；
技术方案的综合评价。
4、项目经济数据的评估
投资估算；
（1）生产规模及产品方案数据；
（2）各项技术经济指标；
（3）产品生产成本估算；
（4）销售收人及税金估算；
（5）利润预测。
5、投资项目财务评价
财务盈利能力分析。主要计算分析全部投资回收期、投资利润率、投资利税率、资本金利率、财务净现值、财务净现值率、财务内部收益率等评价指标；
项目清偿能力分析。主要计算分析借款偿还期、资产负债率、流动比率、速动比率等评价指标；
财务外汇效果分析。主要计算分析财务外汇净现值、财务换汇成本等评价指标。
6、国民经济效益评价
国民经济盈利能力分析，即对经济内部收益率、经济净现值等指标进行计算分析；
经济外汇效果分析，即对经济外汇净现值、经济换汇成本等指标进行分析；
辅助经济效益分析，主要计算分析投资项目的就业效果和节能效果以及相关项目的经济效益；
对环境保护作一般评估。
7、不确定性分析
分别从企业经济评估和国民经济评估两个方面进行。
盈亏平衡点分析；
敏感性分析；
概率分析（即风险分析）。
8、总体评估
在以上各项评估基础上，结合投资对象国的政治、经济和社会状况对投资项目进行总体评价。

项目评估的基本程序

1、组织安排
组织安排是项目评估工作的第一步，即：组织力量、制定计划。
2、收集资料
为直接投资提供咨询服务的投资银行机构应收集这些资料数据，加以查证核实，并作进一步的分析研究；
投资银行还应根据评估内容和分析要求，通过企业调查和项目调查，进一步收集必要的数据和资料；
根据查证发现的问题和疑问，通过调查，进一步核实清楚；
根据收集的大量资料，加工整理，汇总归类，以供评估中审查分析以及编制各种调查表和编写文字说明之用。
3、审查分析
审查分析是在收集到必要的资料以后开始的，主要包括基本情况审查和财务分析两个方面。具体内容包括：
企业和项目概况审查；
市场和规模分析；
技术和设计分析；
财务预测；
财务效益分析；
经济效益分析。
4、编写报告
根据调查和分析结果，编写投资评估报告。评估报告要对可行性研究中提出的多种方案，加以比较评估，肯定一种最优方案，并提出对投资项目的评估结论。评估报告要按规定程序送交企业最高投资决策机构审批。

法律分析：项目立项只要到当地的发改委就可以了。立项是投资建设项目领域的通用词汇。特指建设项目已经获得政府投资计划主管机关的行政许可(原称立项批文)，是项目前期工作的一部分，又称项目建议书审批。项目管理分为审批、核准、备案三种，其中：审批又分为项目建议书审批、可行性研究报告审批和初步设计审批。立项等同于其中的项目建议书审批。项目前期工作一般包括项目建议书、可行性研究等，完成可行性研究，标志着前期工作正式完成，并进入施工准备阶段。另外，需要注意的是，初步设计不是前期工作，其为施工准备阶段，后即可进入施工图设计和招投标阶段。由于投资主体、投资的行业、投资规模、项目性质(盈利与非盈利等)的差异，政府有着不同的项目报批规定。按照前述要素将投资项目划分为禁止类、限制类、许可类和鼓励类等四类。除禁止类不允许建设外，其余的分别执行审批制、核准制和备案制。其立项审批所处的阶段、要求提交报批的资料、报批前应先行取得的其他行政许可各有不同。法律依据：《地方各级人民政府机构设置和编制管理条例》第九条 地方各级人民政府行政机构的设立、撤销、合并或者变更规格、名称，由本级人民政府提出方案，经上一级人民政府机构编制管理机关审核后，报上一级人民政府批准；其中，县级以上地方各级人民政府行政机构的设立、撤销或者合并，还应当依法报本级人民代表大会常务委员会备案。第十条 地方各级人民政府行政机构职责相同或者相近的，原则上由一个行政机构承担。行政机构之间对职责划分有异议的，应当主动协商解决。协商一致的，报本级人民政府机构编制管理机关备案；协商不一致的，应当提请本级人民政府机构编制管理机关提出协调意见，由机构编制管理机关报本级人民政府决定。第十一条 地方各级人民政府设立议事协调机构，应当严格控制；可以交由现有机构承担职能的或者由现有机构进行协调可以解决问题的，不另设立议事协调机构。为办理一定时期内某项特定工作设立的议事协调机构，应当明确规定其撤销的条件和期限。第十二条 县级以上地方各级人民政府的议事协调机构不单独设立办事机构，具体工作由有关的行政机构承担。第十三条 地方各级人民政府行政机构根据工作需要和精干的原则，设立必要的内设机构。县级以上地方各级人民政府行政机构的内设机构的设立、撤销、合并或者变更规格、名称，由该行政机构报本级人民政府机构编制管理机关审批。

建设项目财评之前是做么？ 建设项目
财评

全名：财务评价

简介：财务评价是指企业的财务评价正是从分析企业的财务风险入手，评价企业面临的资金风险、经营风险、市场风险、投资风险等因素，从而对企业风险进行信号监测、评价，根据其形成原因及过程，制定相应切实可行的长短风险控制策略，降低甚至解除风险，使企业健康永恒发展。

主要内容：
进行财务评价时，首先需要编制财务报表，财务报表是进行财务评价的主要依据。基本报表有现金流量表、损益表、资金来源与运作表、资产负债表和外汇平衡表；辅助报表有固定资产投资估算表、流动资产估算表、投资计划与资金筹措表、主要产出物与投入物的价格依据表、单位产品生产成本估算表、无形与递延资产摊销估算表、固定资产折旧费估算表、总费用估算表、产品销售收入和销售税金及附加税估算表、借款还本付息计算表、财务外汇流量表等，这些财务报表有通用的格式和要求。
财务评价指标
⒈项目盈利能力指标：这是计算财务内部收益率、投资回收期的主要评价指标，根据项目特点及实际需要，也可计算财务净现值、投资利润率、投资利税率和资本金利润率等指标。
财务内部收益率（IRR）即项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的折现率，它反映了项目所占用资金的盈利率，是考察项目盈利能力的主要动态评价指标。IRR可根据财务现金流量表中净现金流量用试差法求得，该值愈大愈好，当所求得的IRR不小于行业基准收益率或设定的折现率时，即认为其盈利能力已满足最低要求，在财务评价上是可以考虑接受的。
投资回收期指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，它是考察项目在财务上的投资回收能力的主要静态评价指标。其计算公式为：
投资回收期 =（累计净现金流量开始出现正值的年份）-1 +上年累计净现金流量的绝对值÷当年净现金流量，该值愈小愈好，当所求得的投资回收期不大于行业的基准投资回收期或设定的回收期时，即表明项目是可行的。
财务净现值（NPV）指按行业的基准收益率或设定的折现率，将项目计算期内各年净现金流量折现到投入期初的现值之和。它是考察项目在计算期内盈利能力的动态指标，该值愈大愈好。NPV可根据财务现金流量表计算求得，当NPV大于或等于零时可认为项目是可行的。
投资利润率、投资利税率和资本金利润率这三项指标均是反映项目盈利水平的静态相对指标，可根据损益表中的有关数据计算，其计算公式为：
投资利润（税）率=[年利润（税）总额或年平均利润（税）总额÷项目总投资]×100%
资本金利润率=（年利润总额或年平均利润总额÷资 本 金）×100%
这些指标愈大愈好，当所求得的数值不小于行业平均水平时，即认为项目是可行的。
⒉项目清偿能力指标：主要计算资产负债率、借款偿还期、流动比率、速动比率等。
资产负债率是反映项目各年所面临的财务风险及偿债能力指标，可根据资产负债表计算求得。其计算公式为：
资产负债率=（负债总额÷全部资产总额）×100%
一般来说，在项目投入期资产负债率较高（100%左右），但在投产后，应逐年下降，最后达到一个合适的水平（如60%左右）。需指出的是，资产负债率的衡量并没有一成不变的指标，其大小受各种因素的影响，如企业盈利的稳定性、营业额的增长率、行业竞争大孝资产结构、企业实力和负债期限等，比如对一个实力很强的企业、对一个极具市场潜力和回报丰厚的项目就可以定高一线。
流动比率和速动比率是反映项目各年偿付流动负债的指标，可根据资产负债表计算求得。其计算公式为：
流动比率=（流动资产÷流动负债）×100%
速动比率=（速动资产÷流动负债）×100%
一般来说，流动比率以2∶1较合适，速动比率以1∶1较合适。
借款偿还期是指项目投产后可用于还款的资金偿还借贷款本利所需的时间。可由资金来源与运作表及国内借款还本付息计算表直接推算,该值愈小愈好，当借款偿还期满足贷款机构的要求期限时，即认为项目是有清偿能力的。
⒊外汇效果分析：是涉及产品出口创汇及替代进口节汇的项目，应对其进行分析，其分析指标包括财务外汇净现值、换汇成本及节汇成本。
外汇图